02
企业培训效果差，到底做错了什么

其实很多优秀的企业管理者并不是没有意识到自己的员工拥有优秀的经验，他们采取了各种办法来推广这些优秀经验，比如开展导师制，搞传帮带，做案例萃取、课程开发，或者举办企业内训师大赛、微课大赛。各种活动组织得非常热闹，但是真正做出效果的、能为业务赋能的项目并不多。

1.内训师项目的问题

近几年内训师项目（Training the Trainer to Train，TTT）特别多，很多大企业、银行都非常重视内训师的培养，每年在这方面投入的资金也很充足。但是我们经常会发现内训师项目并未取得理想的结果。企业做内训师项目的问题有三个。

首先，内训师要开发什么课程，是没有经过严谨的规划和论证的，往往是内训师根据自己的兴趣或者擅长点提出的，很多时候，甚至内训师的主管也并不知道他开发的是什么课程，而负责组织培训的部门也很少关心他们开发的这些课程准备怎么用。

内训师在各种包装得非常华丽的培训项目中花了很多时间，开发了一些课程，虽然看上去成果数量众多，但是真正有用的没有几门，更谈不上能够为业务赋能，带来明显的业绩提升或者绩效改善了。

其实，企业内部开发的课程并不在数量多寡，而在质量高低。每年只需集中精力和预算，开发出几门对业务最有价值的课程，助力业务部门将课程转化为员工的业务能力，进而推动业绩的增长。这才是我们真正应该关注的。

其次，关于企业内训师队伍的建设，我认为这并不是一项绝对必要的任务。企业真正需要的，是那些业务标杆所拥有的宝贵经验。先让业务标杆将这些经验分享出来，然后由培训部门将这些经验转化为课程，进行推广和赋能，才是经验萃取行之有效的道路。

我们不必强求业务标杆成为出色的讲师，因为专业能力和语言表达能力并不一定是正相关的，有些高业绩员工是无法在讲台上完成经验的传授的。如果只是为了完成培训部门的业绩指标而强迫业务部门配合，那么这种培训就失去了其本质意义，变成为了培训而培训。

最后，并不是每个部门都需要进行课程开发。课程开发是一项既耗时又费力的工作，我们应该优先关注那些与业务的发展和业绩目标的达成紧密相关的部门，对其进行经验萃取和课程开发。

在很多公司中，销售部门、服务部门往往是人数最多、承担业绩目标最重的部门。因此，我们应该优先从这些部门着手，集中力量帮助它们实现业绩目标。而对于其他支持部门，由于人数相对较少，我们不一定非要为它们开发课程，可以通过其他更轻便的方式，如编制工作指导手册或制作微课等来解决问题。总之，我们要根据实际情况和需求来灵活选择适合的培训方式，避免盲目跟风或“一刀切”的做法。

2.为什么导师制效果不佳

师傅带徒弟不是什么新鲜事。很多企业都会开展导师制，通过传帮带来培养新人。企业通常也会选择绩优员工来带教新人。但在很多企业，导师制会出现下面的情况。

第一种，师傅忙于自己的工作，没有时间带徒弟。因为师傅通常是企业的绩优员工、业务的顶梁柱，每天的工作量就很大了，很难有闲暇时间去专心带徒弟；有些人还有传统的观念，害怕“教会徒弟，饿死师傅”。

第二种，师傅讲不清楚自己的经验，总是碎片化分享，想到哪里说到哪里。这便是专业能力和语言表达能力并不一定呈正相关的典型表现。这种手中有、口中无的现象，表明师傅们缺乏对自己的工作的深度反思，不擅于提炼出体系化的方法论，进而讲不清楚，也教不会别人，导致培训效果差。

第三种，师傅在带徒弟的过程中没有章法，只是单纯让徒弟自己看自己悟。很多师傅虽然在自己的领域有着丰富的经验，但并不具备做好一个老师的专业素养，在没有经过充分培训的情况下甚至不知道如何制订教学计划、如何评估徒弟的进步，以及如何处理徒弟在学习过程中遇到的问题，再加上教学经验和技巧的缺乏，无法将知识和技能有效地传授给徒弟。

另外，师徒之间的关系也是影响项目效果的重要因素。如果双方缺乏信任、沟通不畅，或者存在性格不合等问题，项目就容易在进行过程中受阻。

最后，从徒弟的角度，如果徒弟不会问也不会总结师傅的经验，养成“等、靠、要”等不良习惯，就会导致成长过慢。

带教效果不明显也会反过来导致师傅带徒弟的动力不足，影响带教积极性，而且带教需要花费很多的时间，这个过程中师傅难免会产生负面情绪，影响带教效果；另外，徒弟也会感觉和师傅学习有困难，没有真正学到本事，到头来，很多导师制项目只能不了了之。

3.案例萃取项目的局限性

自从一些顶尖商学院的案例教学法传入中国，很多大企业每年都会组织案例萃取，开展案例复盘、案例教学。从2016年开始，案例萃取成为企业培训市场的一个炙手可热的培训项目，我也在这股东风之下做了很多企业的案例开发和案例教学培训。

案例的特点是：通常基于真实事件或情境，围绕一个特定的痛点场景，讲述一个难题的解决过程，分享一个解决问题的具体思路和方法，具有很高的实用性。

学员在案例中听到那些好的思路和做法时，是非常兴奋的。而且案例的故事性很强，不需要讲述者具备很强的演讲能力，只要分享真实的事件经历和取得结果的核心方法论，就能引人入胜。

但是案例也有它的局限性——特殊性较强。很多员工听完一个案例以后，常常会思考这个案例如果换到自己身上可能无法成功，或无法复制，如果是，那么这种特殊性会降低听众对于案例的吸收程度。

另外，很多人的案例分享没有将核心亮点萃取到位，最后变成了流水账，或者变成成果秀，只能让别人看到他们取得了好结果，但是不知道为什么能取得，也无法把经验迁移到自己身上。

所以，案例可以成为萃取经验的一种形式和载体，但是不意味着所有经验的萃取和复制传承都适合使用案例。而案例的教学设计需要一套非常强而有力的行动学习方案来促进学习者的消化和吸收。

4.微课大赛的尴尬

2015年左右，微课大赛着实火了一段时间。很多企业都开展了微课大赛。微课短小精悍，主要是几分钟的短视频、H5界面、动画，或者是结合PPT录制的语音文件，每个课题解决一个小颗粒度的场景问题，聚焦效果非常好。

微课大赛在企业内部经验传承方面具有显著的优势，但同时也存在一些不足。

亮点是微课大赛为企业员工提供了一个展示和分享自己的经验和知识的平台。通过参与微课的制作和分享，员工可以将自己的实践经验和专业知识转化为微课内容，从而有效地实现企业内部的知识共享和传承。此外，微课大赛通常设有奖励机制，可以激发员工参与的积极性。

不足之处在于，由于员工的知识水平、表达能力、微课制作水平存在差异，制作的微课质量参差不齐。特别是制作微课需要具备制作PPT、动画、视频剪辑、配音、字幕等相关技能，许多年长的员工在过往经历中鲜少接触，如果没有耐心去学习，是很难掌握这些技术的，更别说制作高水平的微课了。

在这方面，虽然企业可以提供培训和支持，但员工投入一定的时间和精力去学习和掌握这些技能也是必不可少的。由于种种原因，很多微课大赛都让新员工去参加，然而新员工没有足够的经验，又何谈沉淀呢？随着微课的发展，微课数量也膨胀成海量，需要学习的东西也越来越多，对员工而言，制作微课、学习微课反而变成了一种“负担”。

因此，开展与经验萃取相关的培训一定要避免形式大于内容的情况，无论是内训师、导师制，还是案例萃取、微课开发，都要构建有效的内容规划、经验萃取和复制方案，避免出现“萃取得很热闹，花了时间却不能得到理想的结果”的现象。

说到这里，你可能会问，那培训还有没有用呢？怎样才能真正有效地落地，给业务带来看得见的收益呢？我将在下一节分享我实操过的人才复制案例，讲述我如何通过经验萃取和课程开发，设计训战结合的项目，帮助业务部门培养一批能战斗的员工，增加1000万元的利润。