第三节 企业的结构

当今信息技术的迅速发展，以令人无法想象的速度改变着企业和其所处的环境，给企业的经营管理带来了巨大的影响。组织结构如何优化以适应自身发展和外部环境变化，是现代企业面临的重要问题。

一、常见的企业所有权制度

随着生产社会化与市场化的发展，企业所有权制度先后经历了业主制、合伙制、股份制的有序更迭。

1.业主制企业

业主制是最古典的企业结构。在业主制条件下，企业只有一个所有者（或叫出资者），企业的所有权和经营权集中在企业所有者手中，企业所有者对企业债务负连带无限清偿责任。企业的发展主要靠内部积累，企业不具有法人资格，是自然人企业。业主制适合生产力发展水平较低、社会分工不发达的资本主义社会早期阶段。这种企业的所有权和经营权合一的制度不仅可以满足经营管理的需要，而且所需成本也较低。

2.合伙制企业

合伙制是由两个以上的出资人共同投资形成企业的一种制度，合伙制与业主制的一个显著区别，就是企业出资者数量的不同。两者之间的本质性差异并不大，但是合伙制企业可以筹措到更多资金，比业主制更易搞好企业的经营管理，可使企业获得更多的扩展机会和更强的抗风险能力，进而使企业可以从事风险较大的投资，有能力开拓新的产业领域。在合伙制下，无论是单个企业的规模，还是整个产业部门，都比业主制扩大了。

3.股份制企业

股份制是指由若干出资者投资入股形成企业，实行按股分红的法人企业结构。以蒸汽机、电报和铁路为代表的新生产力的出现，使建立大工厂、扩大企业规模成为必要，且有了坚实的生产技术基础；信用制度的进一步发展，为企业扩大规模提供了更为充足的资金供给方式，这些重大经济条件的巨变是股份制产生的根源。从企业的角度看，股份制包括无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司和股份两合公司五种形式，其中股份有限公司是最典型的形式。

建立在所有权和经营权相分离基础之上的公司法人制度，是现代股份公司的显著特征，企业取得了独立于股东的法人地位，并拥有企业财产的经营权，企业以其全部法人财产为限对企业债务负有限责任，作为出资者的股东只拥有企业财产的所有权，以及在此基础之上派生出的股票处置权、股利索取权和企业决策议决权，股东以其出资额为限对企业债务负有限责任。

二、股份制企业内部结构

1.U形组织结构

这是最为基本的一种企业组织形式，产生于股份制企业发展的早期阶段，最早在美国铁路公司的改组中出现，由通用电气公司进一步发展。U形组织结构是一种中央集权式结构，建立在企业内部职能分工的基础之上，每个部门只有很小的独立性，权力集中在总经理手中，实现了对企业内部的有效控制，可以通过专业化分工获得规模经济。企业的总经理更能向市场传递清晰的个人信号，这主要有两个原因：一是企业需要向市场显示基于会计信息的经营绩效；二是人们把企业的经营结果归结为总经理的贡献和作为。U形组织结构如图1-1所示。

图1-1 U形组织结构

2.H形组织结构

H形公司持有子公司或分公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心，H形组织结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。因此严格来讲它是企业集团的组织形式，其显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H形组织结构中包含了U形组织结构，构成控股公司的子公司往往是U形组织结构。母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。H形组织结构中，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业，有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任。控股公司是一种对范围广泛的经营活动进行合法控制的重要工具，在企业的发展史上延续的时间并不长。H形组织结构如图1-2所示。

图1-2 H形组织结构

3.M形组织结构

由一组多样化的事业部所组成的分权结构，各自侧重于不同的产品系列或市场区域，是H形组织结构和U形组织结构进一步演化的结果。各个分部负责日常经营决策，企业总部最高管理层负责战略决策，形成决策的专业化与分工。各部门是独立利润单位，有利于最高决策层确定利润增长点，并更有效地安排企业资金配置。分部之间的相对独立性和可比性有利于总部对分部经理进行绩效评价，总部能够通过奖酬制度、升迁制度和行政权力来更有效地激励和控制分部经理。M形组织结构在决策分工、信息处理、资金配置和内部人员的激励与控制等方面优于U形组织结构，比U形组织结构更适合于大型的多元化经营企业，这一组织形式被威廉姆森称为“20世纪最伟大的组织变革”。Hoskisson和Turk（1990）指出，如果没有对总公司高级管理层及其经营战略的有效控制，M形组织结构可能导致过度分散化。M形组织结构的比较优势依赖于有效的治理结构，治理结构是指使管理者的行为符合股东利益的一系列机制（如来自所有者的监督、董事会控制和经营者报酬等）。如果没有高效的治理结构，就不会出现威廉姆森所说的由M形组织结构带来的经营绩效的改进。M形组织结构如图1-3所示。

图1-3 M形组织结构

4.其他结构

（1）矩阵结构。它实质上是U形组织结构的一个变种，在原来的U形组织结构基础之上，建立一套横向的管理系统，按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来，形成一个类似于数学中的“矩阵”，故称矩阵结构。矩阵结构有利于促进各职能部门的横向业务联系，围绕某个项目可以迅速集中资源优势，以较高的效率完成任务，及时地对外部环境做出反应。但矩阵结构也存在明显的缺点，双重领导可能带来执行人员的无所适从、领导责任不清和决策延误等问题。20世纪50年代，矩阵结构被洛克希德飞机公司、休斯飞机公司率先采用。

（2）超事业部结构。它是M形组织结构进一步演化的结果，也称为执行部制，在M形组织结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。企业规模越来越超大型化，总公司直接领导各事业部，难以实行有效管理。在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对相关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用相关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓一级服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率现象。美国通用电气公司1978年的组织结构即是一种超事业部结构。

三、股份制企业的组织结构及其演化

20世纪90年代以来，知识经济、全球化、信息网络化趋势不断发展，企业外部环境发生的剧烈变化要求企业做出快速反应和决策。传统层级结构的弊端日益显现，严密的层级关系和精细的专业分工，造成了信息传递的障碍，影响了决策的速度和质量。在纵向层级上，上级的指示要经过多个管理层级才能传递给执行者，延误了时间，增加了信息扭曲的可能性；同时，一线员工对市场和顾客的反馈，要经过长链条的传播才能到达决策者，不利于企业快速地决策和行动。在横向部门间，完整的工作往往被划分并由多个职能部门来完成。在任务分割的同时，责任也被分割了，各部门通常不能很好地看到为顾客服务的全貌，因而缺乏工作的主动性和积极性。另外，部门之间的利益冲突、效率不一、沟通不畅等也会影响工作的效率和质量。

针对这些问题，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮（1993）提出了“企业再造”理论。该理论认为，面对从“以大量生产为中心”到“以迅速满足顾客需求为中心”的转变，企业特别是大型企业应该实行“组织扁平化”，并借助当代先进的信息管理技术根本性地、彻底地改变企业工作流程，从而适应市场环境。由于他们关注的重点是企业的工程流程，因此“企业再造”也叫“业务流程再造”（business process reengineering，BPR），其基本思想是以业务流程而非职能部门为核心，使原来支离破碎的业务流程得到整合。“企业再造”理论彻底抛弃劳动分工，面对市场，在信息与技术的帮助下通过简化组织层级，建立起灵敏迅速的信息传递机制，组织架构扁平化应运而生。

扁平化组织结构是企业在对纵向层级结构进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的纵向层级结构相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少，管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3～6人为好，但这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织结构则提倡拓宽管理跨度，管理跨度的增大必然带来管理层级的减少，有利于传递信息和快速响应市场变化。扁平化组织结构是相对纵向层级组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化组织结构的实施需要一定的基础。

股份制企业组织结构向扁平化演化的原因，主要在于纵向层级组织结构存在一定的问题。从泰勒的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，都属于传统的纵向层级组织结构，与传统的工业企业规模小、产品单一、市场变化缓慢的工业化初期发展阶段相适应。纵向层级组织结构管理模式强调集权，以达到组织的统一指挥、协调一致；强调分层管理，以达到组织目标的一致性；强调职权对等，以实现理性决策。这种管理模式过分地强调专业化，虽能提高效率，但也妨碍了部门间的沟通。伴随着经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，传统组织结构存在的问题便日益显现出来，主要表现在以下几个方面。

（1）组织规模庞大。传统的纵向层级组织结构管理层次多，大量中层管理人员加大了管理的成本。

（2）职权过于集中，使企业内部信息传递缓慢并容易发生遗漏和失真，进而阻隔内部沟通，甚至可能造成应变能力迟缓。

（3）组织效率低下，助长了人浮于事和官僚主义。

（4）阻碍创新和抑制员工主动性。传统的层级管理组织中，强调以命令和控制为主的决策方式。组织重视对员工职责和任务的清晰描述，对员工的要求和期望也是明确的，员工只与其直接上级发生联系，被动地服从上级的指挥和命令。组织过分地强调组织目标而忽视了员工的个人发展，个人的工作积极性和效率受到了很大的影响，员工的主动性难以激发出来。

扁平化组织结构也是提高现代企业竞争力的客观需要。现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理无法相容。时代的发展与旧式管理模式产生了冲突，扁平化组织结构所具有的特征能够弥合这种冲突，具体来说表现在以下几个方面。

（1）扁平化组织结构中，强调的是更加灵活的组织机制和对员工的充分授权。在实践中，实现灵活组织机制最重要的方面，是让员工能跨越职能部门一起工作，并确保他们能获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。

（2）与层级组织的高度集权体制相反，扁平化组织结构是分权式的。由于管理层次的减少，员工被赋予了更大的权力，鼓励被授权的员工扩大自己的工作内容，自主选择工作方式和岗位，提高自身的通用性和广泛适用性。员工被鼓励就与他们工作及利益相关的问题自由发表意见，直接参与组织的重要决策。扁平化组织结构有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。

（3）扁平化组织结构放宽了管理范围，增加了管理幅度，使领导能够直接与下属取得联系，进而使企业内部员工之间、员工与领导之间、工作团队之间的纵向、横向和交叉沟通成为可能。通过全方位沟通，信息传递和反馈在企业内部畅通无阻，达到信息资源为企业全体成员共享的最佳状态。此外，组织层级的减少还可以大大减少信息传递的失真。

案例专栏1-3 杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的

杜邦公司的案例提出了有关企业组织结构的几个问题：杜邦公司发展过程中经历了不断的组织结构调整，有哪些内部组织结构类型可供选取？为什么一家企业会不断调整其内部的组织结构？杜邦公司目前的组织结构模式偏向于扁平化，现代企业组织结构的演变趋势是不是也如此？

案例专栏1-4

谁拥有华为？100%由员工持有

华为成立于1987年，总部位于中国深圳，是全球领先的ICT（信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。2018年，公司拥有188000名员工，遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口，2018年销售收入达人民币7212亿元，同比增长19.5%。

1987年，任正非筹集人民币2.1万元（6名初始出资人每人出资3500元），在深圳创立华为。早期，公司员工逐步参与员工持股计划，其他5位初始出资人陆续退出持股。2003年，华为形成了沿用至今的股权结构，创建初期就实施员工持股。2003年，华为控股工会作为员工持股平台，沿用至今。2018年，持股员工达96768人，退休及业务重组持股员工平均在华为工作时长15年。2018年总股数达222亿股，创始人任正非作为自然人股东持有公司1.01%的股份。同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2018年年末，其总出资占公司总股份的比例约为1.14%。

内部治理架构：独立经营管理，没有第三方控制华为。公司最高权力机构是持股员工代表会，由86514名有选举权的持股员工一股一票，选举产生。持股员工代表会选出董事会和监事会成员。董事会是公司战略、经营管理和客户满意的最高责任机构。监事会是公司最高监督机构，对公司董事、高管履职及公司经营和财务状况等进行监督。董事长作为公司形象代表，维护公司形象和外部关系，代表公司出席外部高级别会议和重大活动，接受荣誉，发表演讲，主持股东会会议。

董事会选举产生常务董事会。轮值董事长按轮值期循环履行职责，在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。常务董事会就授权事项进行决策并监督执行，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就授权事项进行决策并监督执行。

共同价值：以客户为中心，为客户创造价值。共同价值是集体领导的灵魂，各治理机构从不同方面践行和维护。为确保对公司共同价值的长期守护，保持公司治理结构的稳健，在公司治理章程中赋予创始人任正非一些特定事项的否决权。华为是一家100%由员工持有的民营企业，没有任何政府部门、机构持有华为股权。持股员工一股一票选举产生持股员工代表会，持股员工代表会及其选举产生的公司董事会、监事会对公司重大事项进行决策、管理和监督。

资料来源：https://www.huawei.com/minisite/who-runs-huawei/cn/。