在追求使命的道路上应避免的三个陷阱
任何一位听过肤浅口号或参与过某些游说运动的人都可以证明，一些使命驱动的举措的保质期非常短。一些研究表明，为追求组织的使命而宣扬的企业的官方价值观，往往与企业文化没有任何联系。24此外，当使命驱动型公司的承诺和支持它的一系列举措与员工个人层面的使命或日常活动没有什么联系时，使命驱动的举措就更不可能落地了。
所有这些都说明，那些试图为其组织设定一个充满使命感的战略方向的领导者通常都会面临三个挑战：（1）模糊的优先事项——缺乏明确的方向；（2）模糊的权责——缺乏来自高层领导者对重点、战略或价值主张转变的认可或支持；（3）文化冲突——公司的既定文化与新战略方向之间的冲突。
让我们逐一了解这些陷阱，以及领导者应对它们的方法。请注意，每一种情况对应的解决方案基本都属于构建更好组织的三个基石的内容：促进组织健康；利用数字工具；确保你有足够的支持，用投资者的资源实现你的愿景。
模糊的优先事项
只有当目标明确，员工参与度高、行动力强时，以坚如磐石的使命为基础的战略方向才能发挥出最佳效果。只有这样，领导者们才能进行富有成效的讨论，将洞察转化为可操作的价值创造方案，并据此分配资源，及时选定执行行动方案。这种组织的敏捷性取决于三个关键因素的相互作用：优先级、权责和能力。必须仔细协调这些因素，并使其与公司的战略方向紧密结合。
那么，领导者如何对机会、资源和行动进行优先级排序，提高企业整体绩效？实现这一目标的第一个关键是预见性。然而，在高度不确定的市场环境下，领导者无法制订确切的计划。例如，当像生鲜电商平台Instacart、拼趣（Pinterest）、爱彼迎（Airbnb）和无数新晋玩家正在以数字化方式颠覆现有组织并引入新的商业模式时，你如何更快地开发和落地新的想法？这样的现实促使今天的企业从情景规划转向情景建模——本质上就是利用先进的算法通过扫描环境来提供实时数据。面对未来各种潜在的可能性，收集数据是领导者将战略洞察转化为可执行战略的途径，这样其推动的战略才是清晰且足够具体的。例如，爱彼迎就利用情景建模来增加全球租赁量，而它并不需要投入任何资产来做到这一点。
幸运的是，这种涡轮增压式的、数据和AI驱动的方法已经在一些组织战略的形成和发展中得到了充分的应用。例如，公司可以使用先进的分析方法和复杂的算法，对社交媒体信息和新闻媒体内容进行“情感分析”，从而评估用户对公司产品和服务的感受是积极还是消极的。将先进的分析技术应用于具体的商业挑战，不仅为大公司也为机构投资者带来了价值。今天，投资经理可以对数以千计的公司的季度表现进行快速审查，并确定值得深入分析的关键股票。然后，投资经理能够快速且稳定地确定优先级并做出更好的、无偏见的投资决策。过去需要大量的人类分析师使用电子表格昼夜不停地计算数周的工作，现在只需几小时就可以完成，而且准确度大大提高。这使得更快地形成商业和投资策略成为可能。
然而，领导者会意识到在真正健康的组织中，将基于数据的洞察付诸实践还要仰仗良好的判断和决策支持，并要在整个组织中被高层领导者所理解和采纳。同样，价值的创造总是要回归到战略上来。将机器学习（ML）和自然语言处理（NLP）等数字技术纳入战略和实践，可以切实改善资源的分配方式；或者在私募股权中，优化项目的来源和对接，从而实现长期稳定地保持组织的健康和敏捷。
若借鉴私募股权风格的方法来确定战略方向，则需要从长期分析转向基于从零开始的目标分析模式（也就是说，重新开始）。在一个从零开始的模式中，不允许有批评不得的制度，数字技术的进步可以协助领导者消除决策偏见，并在短期内采取符合投资理念的行动。在这种情况下，有既定的雄心壮志，加上对真正创造差异化价值来源的渴望，以及对优先事项的认同，可以使企业的价值创造和价值获取有所不同。总而言之，采用私募股权风格的方法意味着采取三方面举措：第一，以行动为导向，明确行动基础；第二，定义一个清晰的投资理念——换句话说，你的公司将如何在一定的时间范围内变得更有价值；第三，明确组织中哪些需要改变，哪些需要保持不变。
由数字技术驱动的组织可以提供快节奏和高精度的评估，为客观决策提供有洞察力的分析和报告，做出在一定时限内以结果为导向的重点行动规划。但是，如果不使用可衡量的指标，这就不是一个完整的方法。私募股权风格的方法要求领导者利用数字技术来衡量他们可以跟踪的东西，并衡量对业务特定部分重要的东西。换句话说，人类的判断与AI的力量相结合，可以帮助哪怕最有经验的高管或投资者做出真正合适的、有针对性的、简单的决策，而不是想当然的决定。表1-1展示了数字技术如何改善战略。
表1-1 数字技术如何改善战略
续表
模糊的权责
当领导者参与体现了其对战略方向选择的明显意愿和明确支持时，组织的员工也就有希望就战略方向选择达成一致。这样一个有普遍意义的方向使组织能够通过持续执行不断地超越竞争对手。从根本上说，这涉及公司高层领导者的经营方式的核心——明确的决策和对资源分配的承诺，不断推动优质成果落地。能够运用这种敏捷的方法迅速识别和分配资源的公司，将是最有能力处理不确定性并能迭代成长的公司。
但要做到这一点，公司还需要其他东西——动态治理结构。这意味着要授权小团队，特别是那些在一线的团队，在关键业务问题上进行快速决策迭代。例如，腾讯控股帮助其小团队开发产品，让它们对日常决策拥有完全的自主权（高层管理者通常只在涉及资源分配和整体战略时进行审查）25。
设定一个成功的战略方向还涉及其他方面：预测未来的机会点和投资收益。如今的公司可以综合运用复杂算法与人工评判来做到这一点。
虽然一些公司正在使用机器学习和AI来提高现有业务实践的生产力，但其他公司也正在利用新的数字技术，比如，NLP。NLP能够快速分析运营信息和工作流程，同时提高商业和投资决策的效率。事实上，为了在做出决定之前预判影响，一些投资公司正在“任命”算法作为其董事会成员，中国香港风险投资基金“深度知识创业”（Deep Knowledge Ventures）就展示了这一点。该公司专注于与年龄有关的疾病药物和再生医学，将一个名为VITAL的AI系统指派给投资委员会，使其在每项投资决策中拥有投票权。一个机器是如何做出决策的？VITAL通过抓取潜在的公司财务情况、临床试验、知识产权和历史融资等信息，基于最可能的有利结果进行投票。26
因此，深度知识创业和其他与之类似的公司正在通过将智能计算机整合到最高管理决策机构中，来确保围绕战略方向的承诺和权责。无论一个组织是公开交易还是由私人资本持有，凭借数字技术增强的洞察力都可以帮助CEO、员工和其他人做出最佳决策，并让他们承担更多需要深思熟虑的、有针对性的工作。
文化冲突
领先的公司正在不断优化其构建组织身份和文化的能力——这是第二章的重点。这样的能力能够支持战略执行并对整体业绩产生最大影响。可以肯定的是，不懈地追求评估、建立和发展独特的能力（这是公司所掌握的、难以复制的、独有的内部优势）是评估和利用组织健康的整体性观点的基石。但是，无论这些优势是高效的供应链，还是一系列专利；是可以体现执行力的专有软件代码，还是其他任何优势，若公司的既定文化与新的战略方向发生冲突，问题就会出现，由此产生的错位会阻碍增长。
例如，美捷步（Zappos）在其已故创始人谢家华（Tony Hsieh）的领导下，一直在寻求变得更有企业家精神、更有自我组织能力以及削弱等级制度和更多地响应客户需求。27但其旧有的运营模式和文化也曾抵制这种变化。美捷步在通过完全围绕角色和权责进行重组之后，专注于公司的特长，才最终得以转型。
换句话说，使命驱动的领导者知道如何识别人才的技能和差距，以及何时为新的产品线或地理扩张调整其组织设计。通过纠正结构性漏洞，领导者能保持公司的竞争力。当将其与公平和包容的工作场所相结合时，这些公司就会将竞争标准提高到一个新的水平。也就是说，它们会促进创新并向更大的善意看齐，确保员工的福利和生产力达标，并通过构建更高层面的使命来释放员工的热情和潜力。为做到这些，它们会建立一套领导力或运营原则，将其深深嵌入领导团队的决策，并培养高度重视开放和对话的文化。
在谷歌，我亲身经历了这种文化和行动之间的一致性。公司采纳了完全透明化的做法，所以员工和外界都可以清楚地看到，虽然每年年度目标和关键结果会随着市场动态变化，但在确定了当年目标后，谷歌当年的季度目标和关键结果并不会因市场波动而动摇。
组织健康和敏捷性是如今高管们的头等大事，而且只会变得越来越重要，因为它们成了企业在21世纪20年代扩大规模和提升能力的关键。随着企业要应对的不确定性和波动性越来越多，那些想要让组织成为使命驱动的公司——本质上，在意外迅速发生且不可预测的情况下，能将组织健康制度化的公司，才最有可能生存和发展。
确定一个清晰的使命作为企业战略方向的基石，只是公司走向组织健康的开始。下一步是在整个组织中激活以使命为导向的战略方向，用它来塑造和重构企业的文化和身份，使之成为影响每个员工日常体验的东西。
业务和文化塑造议程之间更紧密的结合——这是第二章的重点，使公司领导者和投资人能抓住机会，创造新的商业模式和转变业务，并更快、更有效地扩展他们的工作方式。
组织制胜的检查清单
＊在战略方向中注入使命，寻求为所有利益相关方创造价值，而不仅仅是为股东。
＊用使命来动员各级员工，帮助他们把使命作为指引，快速应对不断变化的商业环境。
＊不断发展和调整短期战略，但要根据使命、价值创造的驱动力和愿景，设定一个具有普遍性且持久的战略方向，作为不断变化的环境中的稳定指南。
＊通过定义明确的优先事项，建立清晰的责任，并构建或发展能力，将一个充满使命感的战略转化为行动。
＊将数据、AI和机器学习的力量融入战略和实践，提高决策效率。