第一章
作为演讲者，你是谁？
第1节
演讲时，你是谁？
卓越的企业领袖往往拥有透彻的自我认知，会再三考量自己能给他人带来的影响：
◆演讲时，你想在多大程度上给团队展示人性化的一面？
◆作为领导者，演讲时你关注过自己所能产生的影响力吗？
如果这本书仅仅止步于演讲技能，我们会开门见山地切入技巧、结构和练习小贴士这些话题，以便迅速提高学习效率。但这本书想探讨的是，团队领袖如何才能发表既有冲击力又有影响力的演讲。为了实现这个目标，你必须正视自己扮演领导角色时的注意事项。
比如说，某些专业知识帮助你一路拥有了今天的地位，但仅靠这一点，是无法让你被视作一个强有力的领袖人物的——尤其是在演讲的时候。一般而言，我们所擅长的专业技能就是我们的舒适区，在这个区域内你能够让相应的知识产生价值。专业知识纵然是带领团队的关键所在，但在演讲时，它只是建立影响力的因素之一。
知识只是建立影响力的因素之一。
思考一下这两句名言：
——艾森豪威尔
——约翰·昆西·亚当斯
这些名言都没提到知识，而是在说进行互动和产生影响的能力。
其他人是如何看待和认知你的，对于建立参与感和影响力来说至关重要。所以，比起思考如何更有效地演讲，更重要的是思考“你是谁”：其中既包括我们作为团队领袖的观点，也包括受众对我们的看法。
很多人都知道“感知即是真实”这个说法，当我们身处领导位置时，这个说法尤其成立。作为领导者，他人对你产生的观感和体验，将不仅来自你的专业知识。最新的调研显示，很多风投人士都会对创业者的演示方式进行评估，并暗自忖度：“他们会购买自己的创业产品吗？”受众在观看演示时，往往都要进行个人评判。作为人类，我们会对自己看到的东西进行主观的解读和释义，很少客观看待事物。为了创造意义，我们会对我们的经历进行删减、扭曲或者概括归纳。
这个概念很容易用基本归因谬误解释：一种每个人与他人互动时都会经历的过程。
基本归因谬误
每当观看别人演讲时，我们（1）客观地观察他们的特定习惯并聆听言论。但是人类是由意义建构的生物，所以尽管不了解演讲者的感受、认知和动机，我们（2）会从所观所闻和演讲方式上来推断。此时，我们处于“给自我转述故事”的阶段，而不再从纯粹客观的事实上来构建意义。从客观思考到主观臆测，我们已经越线了。这种推论行为引导我们（3）产生特定的感受，这种感受则创造了我们对他人的洞察和认知。也就是说，我们是根据自己对他人的认知与感受——此处特指对他们演讲的感受——来行动的。
这就是受众每次观看你演讲时，产生的潜意识过程。
真实性
“演讲时，你是谁？”针对这个问题，答案的关键点在于，你应该看上去真实可靠。受众要认为你是在做自己，而不是扮演某个角色，这一点在演讲时尤为重要。真实性源于展现诚恳的一面。研究表明，我们越是努力管理自己的表情，看上去就越是虚伪。集中精力在自身的情绪表达而非受众的反应上，我们的演讲就会显得更加真诚。当然，最好的方式是在台上专注于成为一个加强版的自己。
演讲时要专注于成为一个加强版的自己。
以下问题清单能帮助我们增强“演讲时，你是谁”的意识：
◆作为一个领导者，哪些东西对于你而言是重要的？
◆对于你来说，团队的哪些方面会更为重要？
◆团队会如何评价你的领导力？
◆团队会如何评价你的演讲能力？
◆你希望他们如何评价你？
◆作为领导者，你有什么独特的优势吗？
◆你觉得自己还有哪些地方需要改进？
◆演讲时，你会展现多少情绪化的部分？
◆演讲时，团队会看到你身上多少人性化的部分？
◆你在演讲时充满自信吗？在每个场合下都充满自信吗？如果答案是否定的，那你在哪些场合会觉得更自信呢？抑或在哪些场合更不自信呢？
保持真实在实践中意味着什么？authentic这个单词来自希腊语中的authentikos，意思是真诚。在演讲时，我们既需要打心底里真诚，又需要一眼看上去就显得真诚。也就是说，你要十分清楚自己的观点与立场，也要十分清楚自己在他人眼中的形象，以便前瞻性地管理他们对你的认知。前瞻性地管理他人的认知与展示真诚并不冲突。如果我们很明确自己的立场与信仰，那么通过管理自己的演讲方式来提升效能是很合适的。因为展示真诚是能通过自我管理实现的，而不是天生的能力。
如果你看上去非常真诚，那么受众就会通过你沟通和演示的方式，认定你所传达的内容是非常重要的；如果你演讲时充满激情，那么受众也会感受到这份激情；如果你对于实现目标非常自信，那么这份自信也会通过你的语言、音调和肢体动作传递出去。简而言之，我们所传达的信息与传达的方式是具有一致性的。
关于真实性，可以引申出每个领导者都需要思考的3个问题：
1.作为领导者，我演讲的方式足以表达自己的感受，并让他人产生我所预期的感受吗？
2.如果答案是否定的，我需要做些什么呢？
3.当我需要调动受众去参与一件我自己都没什么积极性的事情时，应该怎么做呢？
本书诚然会为了保证演讲的冲击力和影响力提供很多练习方法和技巧，但作为企业领袖，要真正完成公开演讲的挑战，你还必须掌握以下两点：
◆自我认知。
◆行为弹性。
如果没有自我认知，行为上的改进是无法实现的。自我认知，在这里意味着你必须对自己的领导者立场有所认知，对演讲时他人如何看待和感受自己有所认知，对如何传达自己所热衷和相信的内容有所认知，以及对如何传达自己并不那么热衷和相信的内容也要有所认知：
如果没有自我认知，行为上的改进是无法实现的。
一旦拥有了自我认知，我们就可以聚焦到建立和展现行为弹性上了。这个概念的广为传播，多亏了爱因斯坦的名言：“疯狂的定义就是，不断重复相同的事情，却期待不同的结果。”简而言之，如果你的方式并不奏效，那就换个方法。要改进在特定环境下的演讲方式，这个理念极为重要：一定要对尝试不同的方法留有弹性，特别是在新方法不如旧习惯来得舒服的情况下。
演讲时，受众们对我有什么诉求？
当我们作为企业领袖进行演讲时，可以试着仔细思考一下，受众此时需要哪种类型的领导力？这与我们日常工作中所展现的领导力又有何不同？
在办公室里所需要的领导力，与公众演讲中所需要的领导力当然是迥异的。所以，我们需要根据环境的诉求，来改变自己的管理风格与方式。莫勒专业服务机构的合伙人、领导力专家德斯·伍兹，曾指出3种不同类型的领导力，十分具有参考价值。
“坐着的”领导力
在日常工作时，你的领导力会聚焦于清晰的成果指标和明确的行动方式。在这种环境下，团队会从“坐着的”领导力中受益。这一类管理风格通常意味着，以指导的方式给出反馈、明确方向。
“站着的”领导力
当成果指标和行动方式中的一个不清晰时，你的团队就需要更可见的、可视化的领导力。我们将其称为“站着的”领导力，因为团队需要切实地看到你。这时，我们要对整个团队而非个人传达信息，请务必保持信息的清晰有力。
“站在椅子上的”领导力
当成果指标和行动方式都不清晰时（通常是在组织机构发生变动时，很多东西都模棱两可又瞬息万变），团队会需要更加强有力和可见的领导力。他们需要从你身上感受到激励和信心，需要被你的信息说服。这时，就要求我们在发出指令的同时保持冷静和自信。
下文的图表进一步说明了这种模式，指标与方式的清晰程度，能帮助我们判断团队需要哪种类型的领导力。
当我们作为领导者演讲时，通常是处于“站着的”或是“站在椅子上的”领导力状态。在那样的语境中，为了保持高效能，我们要将日常工作中的管理方式成功转换和升级。在第2节和第3节中，将会有更详细的指导。
来源：德斯·伍兹，莫勒专业服务机构的合伙人
案例
詹姆斯管理自己的部门游刃有余，且作风十分低调。他被团队视为“安全保护手”，员工们很欣赏他冷静的风格及经常性反馈——这可以帮助员工“微调船舵”以最终达成工作目标。詹姆斯“坐着的”领导力可以说是毫无瑕疵。
但是，公司发生了变革。管理层要求詹姆斯执行一套可能会改变团队工作方式的新体系，并要求他们与其他部门更加紧密地协作。眼下这段时间将成为调整期，工作方式需要变得更灵活。詹姆斯经过仔细思考，决定支持公司转型，因为他能看到改变所带来的潜在收益。同时，他也清楚部分团队员工会受到影响，因为他们的商业视野恐怕十分有限。尽管他全身心投入这次转型中，但仍然担忧团队会产生反感甚至抵触。
在这种情况下，“站在椅子上的”领导力是必需的。詹姆斯要尽可能传递出自己对于转型的信心、改变工作方式所能带来的益处与其背后的逻辑。比起一次仅仅说明计划的演讲，他需要更加坚实有力地表达自己支持转型的理由，让团队明白他清楚其中的挑战，但却愿为实现公司蓝图而支持变革。员工需要从他的演讲中亲眼看到、亲身体会到真诚，所以在此时此刻，遣词造句要让位于创造认知。
最终，詹姆斯的演讲有力地阐述了工作转型的必要性。他列举了一些度过调整期后会变得更加轻松的工作任务，并提到了其他产业中的成功案例。詹姆斯对于转型的艰难过程表现出了共情心，但也明确了支撑团队携手共度的决心。他用转型初期的重点工作计划和对团队的期望结束了演讲，所有成员都感受到了这次沟通是令人信服、逻辑自洽且充满激情的，也感受到了信息背后明确的使命感。
这就是“站在椅子上的”领导力。
摘要
◇作为领导者，你的演讲通常是高于事实与信息的，所以需要表现出互动、激励和影响力。
◇演讲时，受众们会肆意评判你。与其仅仅专注于内容，不如想想我们期望被如何看待。
◇在作为企业领袖演讲时，展现真实性是至关重要的，受众必须要看到你的真诚。
◇为了在演讲时最大化自己的冲击力和影响力，自我认知与行为弹性是不可或缺的。
◇团队领袖所做的演讲通常都是高利害性的，所以需要“站在椅子上的”领导力。这要求我们在台上成为更广阔的自己，展现出可见的、强有力的领导能力。