第1章
创新的价值来源

创新是时代的主旋律

新时代特征：多变不确定，前方无参照

创新无疑是这个时代的主旋律，是上至国家、中至企业、下至个人都在提倡的主题，近些年尤其被浓墨重彩地宣传和鼓励。但是，说和做是两回事，说的人多、认可的人多不意味着做的人多。创新是件大好事，但它是不是必要的事，是不是大家都能做的事，到目前为止并没有完全理清楚。在21世纪初，创新对于大部分企业和大部分人来说，一直处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的可有可无的地位。近些年，创新被党中央反复强调，也被越来越多的企业和企业家反复强调。从势能来看，它又有了前所未有的重要性、必要性和紧迫性。在今天这个时代，我们到底应该如何理解创新、应对创新、实践创新？这关系到我们当下和未来的发展甚至生存问题。

本书希望在不确定的时代，在“创新”这个大主题上给大家带来确定性，明确告诉每位读者创新的价值、本质、对人和组织的要求，以及如何进行创新。

创新不是某个问题或某些问题的需要，创新是时代的需要。创新不仅仅解决某些特定问题，不仅仅是战略、营销、产品、运营的创新，我们生活的这个时代随时都在产生各个领域的问题，它们都需要创新解决方案。是变化带来了问题，解决问题需要创新。

中国的发展迈进了一个新的阶段，这一阶段有两大特征。

第一是变化多且充满不确定性。变化给企业和个人都带来了巨大的压力。VUCA这个词越来越多地被提起。VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA时代等于多变的时代，也就是说我们进入了更多变化、更快速变化、更加不确定的时代。

第二个特征是，中国以及中国企业前方无参照。也就是说，我们没有了可以简单模仿的标杆，中国企业直接模仿国外先进经验的时代一去不复返了。中国企业一方面必须摸着石头过河，另一方面也需要敢为天下先。

这说明什么？经验时代结束，创新时代来临。中国企业的经营，进入了边观察、边分析、边决策，边试验、边验证、边调整的创新发展时代。

改革开放前30年，中国的经济发展一路向好，变化快速，趋势稳定。但是近几年，变化趋势已经不稳定，一切充满了不确定性。2020年这个特殊的年份又将变化放大，尤其是将负面的变化放大到极致。中国已然进入了改革开放的深水区，粗放发展和模仿复制的模式已经不可持续，这对企业和个人都产生了深远的影响。在快速变化、不确定的环境下，企业原来的经营方法和经营智慧已经难以适应，这就需要升级。升级的方向，就是创新。

多变时代，解决复杂问题靠创新

习主席多次在讲话中，对这个时代的背景进行了透彻深刻的解读，并做出了高屋建瓴的指导，比如在浦东开发开放30周年庆祝大会上的讲话：“……放在中华民族伟大复兴战略全局、世界百年未有之大变局这两个大局中加以谋划，放在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中予以考量和谋划，准确识变、科学应变、主动求变，在危机中育先机、于变局中开新局。”

面对多变而不确定的时代，我们不能沿用原来的成熟经验简单应对。时代需要的创新者，要“准确识变，科学应变，主动求变”。有识之士，应该争取做到在多变和不确定的环境中，科学应变，在危机中育先机，主动求变，于变局中开新局，在改变中创造新的价值。

在多变的新常态下，谁是生存能力最强的人？谁是最被迫切需要的人？怎样才是竞争力强的企业？是具备创新力的人，具备创新力的企业。创新，是这个时代的必需品，创新的价值，可以理解为：

企业需要在原有领导力和执行力组合的基础上，具备创新力，将管理者和员工尽量培养成创新者（见图1—1）。在原本确定的环境中，管理者只需要带好队伍实现既定目标，员工只需要执行到位达到指定业绩。而在当下不确定的环境中，无论是高层、中层还是员工，都会碰到各种变化，变化会催生各种复杂问题。什么是“复杂问题”？其具有以下特征：重要不简单；动态变化；没有确定的解法和标准答案。简单一句话，复杂问题就是靠“模仿”解决不了的大问题。在当下这个时代，我们每天都被这样的问题包围，这些问题需要有创新能力的创新者去承担、思考、应对和处理。所以说，在多变的当下，创新力是必需的能力。

创新有风险

虽然创新很重要、很有价值，但创新也很难。创新，是典型的“难而正确的事情”。为了能够胜任创新，我们需要看到、看透和直面创新的挑战，理解它难在哪里，方能有针对性地解决。

创新从行为上看，就是改变。改变带来的挑战，是风险。一旦改变原有做法，那么必然会带来投入和消耗，包括人财物的投入、时间的投入，还有人们心智的投入。改变当然也会带来价值的变化，但价值可能增加，也可能降低。而且，投入是马上发生的、确定发生的，但价值的改变是滞后的、不确定的。

如果从创新的底层本质来看，创新所要做的是应对和处理不确定性，将其转化为确定性。那么不成功的行为改变，不但不会降低不确定性，反倒可能增加不确定性。因此，创新不能乱来，不能只凭一腔热情猛打乱冲。创新需要抵抗风险，增加确定性，提升成功的概率。

创新的误区

创新要改变，但不能没有方向地随机改变。创新要有人做，但不能对做创新的人没有要求。创新要有不确定性，但不能只靠灵光乍现的所谓灵感。这里要提出很多人理解的创新误区，包括很多“创新专家”的误导，如果信以为真，会害了我们，害了企业。

误区一：创新要进行头脑风暴，要思维发散，创意越多越好。创新不是随机去寻找的，随机不会带来价值的增加，反而会造成巨大的浪费。低质量的创意越多，就会浪费越多的资源，尤其是智力和决策资源。如果只靠发散的、随机的畅想，创新也就成了随机的、碰运气的行为，而碰运气是不可持续、无法复用的。这就是为什么你听过很多创新的方法，它们解释了某个人、某个企业的成功，但你仍旧无法应用。随机的方法，总会有成功的样例，但运气是不能复制的。

误区二：创新要人人做，鼓励每个人多出创意。创新是难而正确的事情，因此需要有创新能力的人，这个能力虽然是可以习得的，但大部分人暂时不具备。没有创新能力的人，可能做得越多反而产生越多的负面影响。很多人的创意点子，不但不会增加价值，反而会减值，给企业和自己带来损害。我们需要对创新的人有要求，需要他具备创新能力。

误区三：创新来自灵感，感性的人善于创新。大家常常误以为创新来自某个灵光乍现的奇思妙想，就像艺术家搞创作。灵感更容易出现在感性的人的头脑中，所以感性的人善于创新。事实并非如此，大部分创新成功的人是理性的人，他们的创新不是依靠艺术家式的灵感，而是来自理性的思考，来自思维能力和认知。

误区四：创新是丰富的，需要具备尽可能多的元素，考虑尽可能多的方面，有尽可能多的形式。一提起创新，常人总以为是花样多、元素多，不断地做加法。我们常常会听人说“可以这样做”“可以那样做”“可以加上这个”“可以有那个”。但是，真正成功的创新，增加的是价值而非花样。好的创新常常是做减法，把关键的价值放大，避免没价值的要素产生干扰。

总之，简单而浅层次的想法，是不能产生成功的创新的。创新是有层次、有深度、有难度的工作，需要有能者居之。

创新的定义

宏观定义：要素的重新组合

从经济学的角度，创新有其明确的定义。经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中，对创新做出了解释。在他看来，创新不是发明创造，从无到有做出些什么来。创新也不仅仅是天才的事，需要依靠天赋：

这个定义的关键价值，在于把原本属于天才的“创新”，变成可解构、可习得、可执行的创新，这是熊彼特的重大贡献。创新的关键不是发明出什么东西，而是将既有要素重新组合起来的那个思维和思想。

从熊彼特的角度来看，是市场在对全部企业中不断发生的要素组合做出选择，不断优胜劣汰，让优质的新组合替代落后的旧组合。这就是市场经济向前发展、可持续发展的根本原理。但是作为一个企业，怎么做才能成为被市场选择的那个玩家？怎样才能让自己做出最有价值的组合？从微观来看，一个企业、一个个体的创新又是什么呢？

微观定义：有价值的改变

从微观来看，要素的重新组合其实就是改变。既然在众多玩家当中被市场选中的创新，才是成功的创新，那么市场又是如何做选择的呢？其实很简单，市场只看价值。无论如何改变，不管是怎样的新组合，谁能够产出更大的价值，谁就能成功。这样看来，企业和个人要做的，就是尽量让自己做的改变带来更多的增量价值。如果仅仅有改变，没有增量价值，即使再惊世骇俗，也不会被市场选择。

因此，我们对创新下一个大家可以理解的微观定义：

创新是改变，但一般的改变不是创新。基于此，为了能够让创新真正为我们所用，真正帮助我们适应时代、解决问题、持续发展，我们就必须找到一个核心问题的答案：是什么让创新有价值？

企业经营的目的在于生存发展，而创新是途径，不是目的。我们不能为了创新而创新。与此同时，在当下和未来的经营环境中，创新又是大势所趋，是企业必须要做的。因此，我们必须搞清楚，到底创新是如何产生价值的，是如何帮助企业具备更好的生存度、帮助企业有更好的发展的。在这个基础之上，企业才能明白到底应该如何做，如何发挥创新的作用，在创新这项时代必需品上有自己的抓手，成为创新的主人。在创新时代，这是每个企业都需要思考和探索的课题。

创新实践的三个层次

我们对创新的意义、价值、挑战都有了理解，也对什么是创新有了答案。接下来，我们就要关注如何创新的问题，也就是创新的实践，以及怎样的实践才能产出更大的创新价值。

创新实践，从外在到内核依次有三个层面：创新成果、创新行为、创新思维（见图1—2）。顾名思义，已经得出来的创新就是创新成果，产生创新的行为是创新行为，创新行为背后的思维是创新思维。这三个层面中，创新思维是最核心的，是创新价值的来源。创新行为受创新思维指引，而创新成果是创新行为的外在产出。

创新成果

人们常常理解的创新，是外在显现出的成果。一个新的事物出现，就会让大家认为这是创新。从字面理解，所谓“创新”，不就是创造出新的东西吗？确实如此。从成果来定义，创新就是产生新事物、新发展、新范式。比如，新的发明、新的技术、新的产品等都是新事物，新的增长、新的业务、新的市场拓展等都是新发展，而新的管理模式、新的商业模式、新的产业模式等都是新范式。

创新行为

创新行为，也就是产生创新的实践行为。创新行为决定了创新是如何做出来的。有效的创新行为带来有价值的商业创新，从而产生好的创新成果。从行为来定义，创新就是改变、创造。改变与继承相对，意味着与原来不同，改变或打破原有的旧事物、旧秩序、旧模式。而创造与空白相对，创造意味着原创性地研发、开创、实现新事物。改变更多是“破”，创造更多是“立”。无论是商业、企业还是其他领域，都在从“破”到“立”的循环往复中向前发展。

创新思维

创新的最内核，是创新思维，也就是决定行为的内在思维。创新思维决定创新是如何思考、如何想出来的。人类的行为，都是由思维决定和指导的。创新行为是改变与创造，它与沿用、继承、抄袭是正好相反的，也就是说，如果跟原来一样，就谈不上创新。因此，人类思维中，经验、复制、模仿、归纳等由过去要素决定未来做法的思维方式都不是创新思维。那么，从思维来定义，创新就是独立的、前瞻性的、带有逻辑演绎和推理的思维。用大家容易理解的说法，就是“以独特的视角看问题”“以发展的眼光看问题”“以侦探般的推理来分析问题”。

大众对创新的认知主要停留在表层，也就是创新行为和创新成果。人们常常是看到了创新的成果以后，才对创新有所了解。比如，阿里巴巴做了支付宝、阿里云，于是大家认为这就是创新。对创新更进一层的思考，会追溯到创新的行为，看做哪些事情能够带来创新。比如，阿里巴巴在做创新的过程中有一些与众不同、改变常规的行为，诸如做产业分析、MVP（最小化可行产品）测试、快速迭代等，这些会被总结归纳为创新。

而决定着行为的创新思维，是最深层次的创新，也是对创新产生决定性作用的核心。为什么创新者会有那些行为？是因为他们具有创新思维，通过思考、判断、决策、验证，决定采取一系列的创新行为。而且，创新思维的根本是思维结构，不是思维的结果。早在2009年，马云就做出了要做阿里云的决策，这个决策极具创新价值和前瞻性。其关键不在于“要做阿里云”这个思考的结果，而在于他是如何思考的，在于他的思维方式。这是马云高于其他人的关键能力，是真正的创新力。

创新思维、创新行为和创新成果三个层面之间，是相互影响的循环关系。创新思维，引导和决定着创新行为；创新行为，产生有价值的创新改变，产出创新成果；创新成果，是企业创新的目标和成果，它是创新思维的动力，也给创新思维以实践反馈。

创新成果：企业创新的外在表现

首先，我们要看一下企业创新的外在表现。理解创新在企业中有哪些应用，发挥哪些作用，有助于企业对自身创新的必要性、创新可产生的价值有清晰的认知。在此基础上，创新在企业中才有用武之地。

创新成果分类

企业能够应用创新带来有意义的改变与发展，而且创新成果能够作用于企业经营的不同领域。创新成果包括技术创新、产品创新、营销创新、运营创新、组织创新、战略创新、商业模式创新等。

技术创新

技术创新主要是技术领域的研究、探索、开发、改进、升级等，更多是由技术研发人员完成。技术创新可能给企业、行业甚至是整个市场带来巨大的价值，是商业创新发展的原动力之一。比如芯片技术的创新发展，对数字产业的发展可能产生革命性的影响。如果华为攻克了芯片技术难关，整个中国的数字产业就可能彻底摆脱美国的遏制。技术创新，往往难度大、风险高，对于大多数企业来说，不一定能真正参与到技术创新当中，更多是他人技术创新的应用者和获益者。

产品创新

产品创新主要是产品的设计、开发、制造、服务等的创新。在互联网公司中，产品创新多由产品部门来完成，而在传统企业中，产品创新可能由市场部、研发部、设计部、工程部等部门来完成。产品创新，是当代企业最具价值的创新，是满足用户需求、赢得市场的主要战场。近年来，快速崛起且能保持领先的优秀企业，大多依靠卓越的产品创新，如打造出抖音的字节跳动、打造出荣耀手机的华为、打造出钉钉的阿里巴巴等。

营销创新

营销创新主要是市场营销、品牌营销、渠道营销等的创新。营销创新多由市场部门、品牌部门、销售部门来完成，在互联网企业中，多由增长部门来完成。营销创新，是中国多年以来更迭最快速、反应最敏捷、产生最多成果的创新领域。如果没有跟上营销创新的步伐，企业很容易错失机会、失去用户，被对手赶超甚至甩开。对新流量、新渠道、新形式的识别、判断和使用，是营销人员的关键功课，也是他们的噩梦。为了跟上发展，他们不能对这些新变化视而不见，必须不断地在越来越分散、越来越多样的营销通道上探索和尝试。同时，在有限的财力和时间资源的制约下，他们还必须有独立的思考和清晰的洞察，找到真正有用、有潜力的通路，形成将投入产出比最大化的方案。营销人员需要成为营销创新的操盘手和高手。

运营创新

运营创新的范围很广，主要是因为运营这个词有非常宽泛的含义。在传统企业，运营主要指的是让一家公司运转起来，更多是对分工、流程、制度的管理。在互联网企业，运营主要指的是产品和技术以外的运转，更多是对人的服务或管理。这里所指的运营创新，主要代表互联网企业的运营创新，传统企业在运营方面的创新包含在后面要谈到的组织创新中。运营创新，往往由运营部门、社群部门来完成，主要在用户运营领域开展创新。运营创新和营销创新有时候有所重叠，区别在于运营创新更重企业与用户、用户与用户之间的长期关系，而营销创新更重企业与用户的短期接触和买卖交易。

组织创新

组织创新主要是针对组织架构、人才架构、激励机制等组织功能的创新。表面上组织创新应该由组织发展部门、人力资源部门、企业大学等单元来完成。实际上，组织创新需要由企业或业务单元的最高领导来主导，因为组织创新都是由公司业务发展的需要决定的，是被动的创新而不是主动创新。组织创新的诱因主要有二：一是出于业务新发展的需要对组织有了新的要求，比如小米为了实现智能硬件的快速布局而采用了小米生态链这种新的组织形式，打破了企业的边界；二是由于组织和人员结构、文化、士气等出了问题，不适应时代、企业生存发展的需要，从而必须做出新的改变，比如美国通用汽车的组织重组，再如华为每隔几年就要做的组织变革。

商业模式创新

商业模式创新主要是针对整个商业价值链、价值产生和交换结构的创新。商业模式创新主要由企业或业务单元的负责人、创业企业创始团队、企业新业务操盘团队来完成。商业模式创新，是将价值要素按某种方式重组的模式创新，可能形成价值组合的结构化改变，从而带来大幅度的效率提升、成本下降，进而使企业获得市场上的成功。比如以滴滴为代表的网约车模式，让出租车行业效率大幅提升，无论是司机端还是乘客端都获得了更高的效率、更低的成本、更大的便利，由此获得了巨大的市场成功。

战略创新

战略创新主要是在企业战略上改变对原有战略的延续，重新制定新战略的创新。战略创新主要由企业决策层来主导、由战略部门和各业务部门协同完成。企业战略是企业发展和资源投入的大方向，对于企业来讲是最重要的顶层设计。企业的战略创新，探讨的就是企业要不要换方向、有没有要去的新方向，是企业适应时代要求、适应市场变化的主动性创新探索。错失了战略上的创新机会，很可能会忽视时代和市场改变所带来的挑战和机遇，这是企业僵化甚至衰老的征兆。所以，战略创新是企业最高级、最重要、最需要警惕和投入智慧的创新。

从创新成果入手，为时已晚

如果在创新成果这个层面用力，你关注的一定是表象，是已经跑出来的模式。比如商业模式创新，一个模式出现，大家都认定只要做这个模式，自己就是在创新。这种情况下，我们很容易走到模仿、跟风、抄袭的老路上，盲目地做某些流行的事，会丧失独立思考能力，并最终成为分母之一。有了团购模式，就产生了千团大战；有了共享经济，就产生了满地共享；有了直播模式，所有人都做一样的直播带货。真正的高手，绝不会停留在创新成果这个表象上，也不会照搬已有的模式。他们一定会探求模式的本质，找到从表面上看不到的核心关键所在，在这个核心上做出不同的突破。

因此，从创新成果上去用力，是后知后觉：我们只能看到别人的创新成果，却不会实践。

创新行为：企业创新的行为实践

创新的行为造就了创新成果，是创新实践的过程。当我们看到创新成果的时候，创新已经是过去时了。智者会拨开表面、抽丝剥茧，看创新成果的背后是怎样的做法，这些做法有没有规律可循，能否找到一些指导未来创新的方法论。

创新行为的程度：渐进式创新、突破式创新

不是所有的创新行为对用户和企业的增长或盈利都有同等的作用。不同程度的创新行为会带来不同程度的创新成果价值。从创新行为的程度来看，创新可以分为两种：渐进式创新和突破式创新。

渐进式创新（第一曲线创新）

渐进式创新也叫持续改善、连续性创新、第一曲线创新，指的是在原有模式、原有业务、原有产品的基础上一点点地改进。比如3M公司在原来便利贴产品的基础上，推出一种新型的彩色便利贴，这就是一种渐进式创新。渐进式创新，能够提高客户满意度，增加产品或服务的功效，并由此产生正面的影响力。同样，渐进式创新能够提高企业的生产效率并降低生产成本。但渐进式创新对企业收入和盈利状况的影响力是很小的，对企业增长的影响力也是很小的。

对致力于开拓新市场和开发新产品的企业来说，不断改进是获得成功的关键要素。这些企业都认识到，无数次的渐进式创新是整个创新过程必不可少的一部分。在互联网时代，更是强调持续地迭代改进是必须的。但是缺乏前瞻性的渐进式创新，不能适应时代的变迁和市场需求的代际变化，而这两种变化在当下变得更快、更剧烈、更频繁了。

突破式创新（第二曲线创新）

突破式创新，也叫颠覆式创新、非连续性创新和第二曲线创新。突破式创新是从一个经济结构向另外一个经济结构的转换，是一种非连续的创新，这种创新往往能够带来指数级增长。发明“创新”这个词的经济学家熊彼特甚至断言，这种非连续性创新，才是经济发展的唯一因素。这种创新不是在原有道路上一点一点做得更好，而是跃迁式的创新。熊彼特做过这样一个形象的比喻：“不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，也绝不能得到一条铁路。”这句话几乎可以作为创新的广告语。在熊彼特看来，创新是一种“革命性”变化，只有将“马车经济”变为“火车经济”，才能带来经济的本质性增长。

对于企业来说，突破式创新往往意味着与原有业务有较大的不同，要么是发现和进入新市场，要么是应用新技术、推出新产品，总之是带来了企业本身商业结构的改变。比如，阿里巴巴兴起于toB（面向企业）业务，甚至将此业务单独拆分赴香港上市。此后，阿里巴巴找到了第二曲线——to C（面向消费者）的淘宝。当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生。在此情况下，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为阿里巴巴后来的高速增长打下了基础。

腾讯也是如此。腾讯的起家业务是PC（个人计算机）端的即时通信软件QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了“现象级产品”微信。微信并不是对QQ的渐进式创新，而是独立发展出来的，专门针对移动互联网而生。这样革命性的产品才能抓住革命性的时代机遇。

创新行为的方法

企业创新发展，需要长期的创新能力，背后是创新行为的方法。创新行为的方法又可以分成两大类：创新流程法和创新要素法。

创新流程法

创新流程法，是创新从无到有的实践步骤，能够帮助企业有章可循、有步骤地开展创新。这就像其他领域工作的流程，有了流程就有了可预期、正规化的工作，企业创新就不再是有一搭没一搭的松散工作，不再是靠直觉或灵感的偶然事件。换句话说，有了创新流程，创新就融入了公司所开展的经营活动中。正如宝洁前CEO（首席执行官）雷富礼在其创新著作《游戏颠覆者》中所说的那样：“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。”创新流程法，本质上就是打造创新价值链。创新与企业运营一样，具有自己的价值链，这条价值链涵盖了一个新事物从无到有再到产生价值的整个过程，它是每个创新所共有的。创新价值链包括四个关键组成：创意（idea）、方案（solution）、实现（work out）

和持续改进（improvement）。创新价值链的运转，就是源源不断推动员工迸发创意，并通过群策群力的无边界讨论将创意转变为可实施的方案，通过执行该方案将创新成果商业化，创造出经济效益和组织效益，并在后续进行持续的迭代改进。

在创新价值链的基础上，不同场景的创新领域，都总结和提炼出了相应的方法论。最经典的是生产制造领域的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环和产品设计领域的产品创新方法（常叫作设计思维，但本质上主要是流程而非思维）。

事实上，企业创新的各种流程法，虽然呈现形式不同，但内核都是一样的，都是基于创新价值链，也就是一个不确定的事物，界定问题、分析问题、找到方案、实践并改进的过程。

创新要素法

创新要素法，是企业创新需要考虑和执行的不同方面的集合。针对不同应用场景的创新，所要考虑和操作的要素不甚相同，所以会有不同的创新要素法。典型的创新要素法有近年来很多人学习的商业模式画布。商业模式画布是亚历山大·奥斯特瓦德（AlexanderOsterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的框架。商业模式画布由九个基本模块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，以此可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。商业模式画布，能够帮助创始人、高管、业务带头人等，厘清商业模式创新需要考虑的各个方面，找到既能有所创新又能综合成立的商业模式。

另外一种较为重要的创新要素法，是对创新者行为特质的指导方法——创新者的基因。创新领域大师、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）生前与另外两位专家杰夫·戴尔（Jeff Dyer）、赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen），经过八年研究，写成了《创新者的基因》一书。他们试图全面了解创新者，努力揭开善于创新的创新者有何特点，他们创造的创新型企业又有何特点。通过大量的访谈，克里斯坦森的团队提取了这些创新者的共性，发现他们在创新时，有着相似的行为，从中得出了关于创新者特有能力的结论，并形象地称之为“创新者的基因”。他们总结出了组成“创新者的基因”的五项基本创新技能：联系、发问、观察、交际、实验（见图1—3）。

克里斯坦森团队的研究非常有价值，他们主要通过归纳总结，得出了创新者在行为上的共性，对其他企业和个人有很大的借鉴和学习价值。这五项技能中，大部分是行为技能，也就是说，创新者更多地做了发问、观察、交际和实验。但是，这些行为技能，在非创新领域也用得很多，不一定是创新者真正有区分度的技能。尤其是后三项技能，它们也是领导力和执行力的通用技能。其实，在中国企业中，这三项技能并不稀缺，反而很多人都比较擅长。如果一项能力，创新者和非创新者都很擅长，它就不是创新力的核心。

所以，正如前文谈到的，最大程度影响创新，使创新产生价值，区分创新度高低的，是创新思维。《创新者的基因》对创新思维能力的探索还远远不够，这为后来的创新研究和实践者留下了空间。

从创新行为入手，很可能是低水平重复

创新行为的方法有很多，我们可以从中找到规律，遵循规律，应用这些方法来实践企业创新。但是，创新行为的方法也没有触达企业创新的内核，并不是创新产生商业价值的根源。即使我们把创新设计方法和商业画布用得再熟、再细，也只能达到考虑周全的程度，未必能产生有价值的洞见。而能够让这些创新行为有价值的，是底层的创新思维。如果没有创新思维，从创新行为到创新成果的过程和循环，很可能只是低水平重复。

陷入行为细节，价值有限

在创新行为这个层面用力，你会跟随创新方法的步骤或者要素来操作。大部分人在一步一步把框架填满的同时，也往往跳不出思维局限，缺乏全局视角。正是由于创新行为的方法就是从行为出发的，所以范围常常是限定的、微观的。比如，用商业模式画布做出来的商业模式，基本上就是一个要素俱全但很常见的模式，很难做出较大程度、较大价值的创新。再比如，按创新流程法（设计方法）做的创新，如果没有深入的创新思维，也往往只是对原产品的渐进式改进而已，没有结构化的价值改变。而这些渐进式创新，对企业增长和发展的价值是很有限的。

行为无方向，不能提升创新成功率

创新行为提供了操作的框架，用这些框架，人们可以多动手做，做得多了，创新成果自然会多。但是，由于创新价值并不来源于行为层面，所以每次行为的增值概率即成功率并不会提升。这就像你知道了掷飞镖的步骤，想要投中靶心，可以不断重复该步骤，总会有一次投中。但与此同时，脱靶的次数也会提升，墙面会千疮百孔。

因此，在创新行为层面用力，是先知后觉。也就是我们知道了表面方法，可以通过多做变成熟手。但是我们没有领悟到真谛，不知道怎么做好，无法变成高手。

创新思维：创新的价值来源

创新型企业和一般企业最大的不同，就在于创新思维。因为真正为创新带来智慧的，就是创新思维。很多不创新的企业在行为和结果两个层面也可能做得很好，这样的企业往往管理到位、执行力强、有目标有结果。创新型企业具备别人不具备的创新力，根本区别就在于其有较强的创新思维能力，能够不依赖于传统经验、不依赖于对别人的模仿、不依赖于旧思想，独立思考，前瞻洞察，理性分析，判断机遇，识别重点，抓住主线，形成创新思路、方案、计划。

为什么说创新思维是创新价值的来源？

如果我们把创新作为一项工作或项目来看待，它确实是通过创新行为实现的。但是，前文曾谈到，从行为动作层面来看，创新就是改变和创造，改变和创造未必带来增值，反而可能带来负面影响。因此，创新行为不一定会产生有价值的创新，从创新行为到创新成果的转化，不是必然的导出，而且风险很大。真正指导创新行为的根源还是人的智慧，也就是创新思维。比如，在移动互联网高速发展时期，大家都认为电商领域的发展已经尘埃落定，没有大机会了，大多数企业都在不断发展电商的各个细分领域，都在用创新行为的各种方法做改善。黄峥却有着不同的眼光和思路，他通过逻辑分析得出中国的流量有了新的分布趋势，三、四线城市和乡镇的需求还未被满足，且新的流量在向微信平台聚集，这里是新的电商机遇。有了这些创新思维的指引，加上行动，才有了快速崛起的拼多多。如果没有这些理性的分析、动态的判断、深刻的洞察、前瞻性的推演，就不会有一个这么大价值的创新——拼多多，而只会有一些电商小领域的小创新。所以说，创新价值的最大源泉，是创新思维。

以创新价值链为例，从另一个角度来看创新实现的过程，真正属于创新的是前半部分。创意、方案、实现和持续改进四个步骤中，后面两步其实不是创新的核心。即使不做创新，做一般的工作，也要用到后面两个步骤。实现和持续改进，其实代表的是“执行力”；而创意和方案，才代表“创新力”。创意和方案是否有价值，是否有大价值，取决于创新思维。比如，很多公司在设计产品的时候，都会聘用设计公司IDEO或者用IDEO的创新设计方法。但是，用这套方法做出iPhone手机的，只有苹果公司。大家用的行为步骤是差不多的，而苹果的不同之处，在于乔布斯的思想，在于他能够看到别人看不到的东西，这是思维的优势。

创新思维解决什么问题？

企业创新有很多应用场景，战略、商业模式、组织、产品、营销等各个方面，都能够产生创新。但还是那句话，这些都是创新的外在表现，创新的关键在于能够产生什么价值，而不是为了创新而创新。创新是改变和创造，那么，是怎样的改变，怎样的创造？这是创新思维要解决的问题。

如果用传统方法，不创新也能解决问题，创新就没有必要。如果没有增值，那么为什么要改变呢？无论是产品创新、营销创新还是其他创新，其背后的创新思维都是要增值，要解决原来难以解决的问题。创新思维的价值，主要体现在两个方面：创造性地解决问题，探索和抓住新机会。

创造性解决问题

VUCA时代的我们处于不确定性很强的环境中，很多新问题出现，也有很多老问题用老办法不能解决。原来的办法行不通，就需要找到新办法，这就是创造性解决问题。这需要我们具有创新思维，能够在动态变化中，界定问题、分析问题、解决问题。

比如，企业如何获客，这是一直存在的问题。随着时代的变化，获客的通道和方法也一直在变化，原来的很多方法都越来越没有效果，跟风抄袭别人的做法也难以成功。原有的投放电视广告、搜索关键词等方法逐渐失效，随大流去搞直播带货也可能雷声大雨点小。那么，如何找到新的办法，就是创新思维要解决的问题。

探索和抓住新机会

创新思维发挥更大价值的方向，在于探索和抓住新机会，获得大幅度的提升和增长。新机会往往得益于时代发展的机遇、行业发展的机遇、市场发展的机遇、技术发展的机遇，是随着时间演化出来的，往往是原来不存在或者大家没有发现的。这需要我们具有创新思维，能够在动态变化中，分析变化趋势、识别市场机会、判断进入时机、洞察核心要素、抓住关键主线、制定创新方向和方案。

探索和抓住新机会的创新能力已经是中国那些保持可持续发展的企业必须具备的能力。有了这样的能力，它们才能在时代变迁中得以生存发展。比如互联网行业的阿里巴巴集团，从B2B（企业到企业）领域电商，到B2C（企业到消费者）领域的淘宝、天猫，到电子支付领域的支付宝，再到企业服务领域的阿里云和钉钉，不断地看到、找到和抓住新机会。再比如食品行业的洽洽，通过动态分析判断，看到随着中国消费者对食品的需求升级，坚果领域有着巨大的市场机遇，而且能够沿用自身的核心能力，于是洽洽抓住新机会，推出洽洽坚果，实现了第二曲线的创新增长。2019年，洽洽坚果类产品营收8.25亿元，同比增长64.2%，其中主打的小黄袋每日坚果实现收入7.5亿元，同比增长约76%。

从创新思维入手，才能做出高价值的创新

创新的三个层面，是创新成果、创新行为和创新思维。作为企业，你的精力和能力放在哪里，才能得到有价值、高价值的创新呢？我们跟那些创新领先的企业相比，主要差在哪里呢？结论是，创新思维。

高价值的创新，都来自创新操盘者和核心团队的思维。是创新思维带来范围的扩大、维度的升级、空间的拓展、价值的重构，而这些结构化重组才是高价值创新的来源。

以美团为例，虽然外界认为美团和王兴以地推、执行力著称，但他们最大的优势还是思维能力，是王兴的战略眼光和他的大局观。毫不夸张地说，正是因为王兴对团购这个业务思考得足够深，美团才能脱颖而出，成为最后的赢家。当年团购兴起的时候，大量其他团购网站做的都是实物团购，也就是卖东西，比如化妆品、服装等等。而王兴对团购的理解和其他人不同，他给美团的定位是本地生活服务商。所谓的本地生活服务，就是我们很熟悉的那些线下服务，比如餐饮、电影、KTV、美容美发等等。王兴认为如果不能形成长久的竞争优势，任何短期的快速增长都是没有未来的。做实物团购，除非在选品、价格、物流等方面都有非常明显的优势，否则长期来看怎么可能打得过淘宝？果不其然，淘宝后来推出聚划算，其他的团购网站迅速被灭掉。但美团在不同的路径上站稳了脚跟，并已经构筑了自己的优势。

再以美团后来的送餐业务为例。美团在送餐这个领域是后来者，而且是众多后来者之一。王兴和他请来的COO（首席运营官）干嘉伟看好这个领域，对送餐领域做了深入的分析思考。彼时正是O2O（线上到线下）火热的时候，全行业都在打补贴战。但干嘉伟跟其他同行有着不同的思维。其他送餐平台都在补贴消费者，而美团补贴的是商家。这是什么逻辑呢？干嘉伟经过思考，洞察到送餐平台这个商业模式的核心要素是平台上的好商家，而且要成为独家。也就是说，消费者是否选择一个送餐平台，关键看他们想吃的、常吃的商家在不在这个平台上，这是平台长期存在的基础。短期给消费者补贴，不能形成长期优势，一旦停止补贴，消费者就会离开。所以，美团要做的是补贴商家，让商家在美团上成为独家。于是，美团的打法是，把好商家一整天的外卖买断，然后用补贴让这些外卖快速成交。表面上，是消费者享受了补贴，但本质上补贴是给了商家，使之成为独家。一段时间下来，消费者就会发现只有美团平台上才有他们想吃的商家，就产生了对美团的黏性。这让美团在众多送餐平台当中脱颖而出，奠定了胜局。

由此可见，大家的商业模式都是公开的，行为看似也差不多，而背后的胜负手、真正的价值高低在于创新思维（见图1—4）。