价值指挥家

在价值的新空间里，消费者、供应商不再是价值棒中相互独立、线性的存在，企业也不再是价值网中连接消费者、供应商、互补者、竞争者的唯一节点。以Apple为例，不同于IBM集成式与戴尔模块化的管理方式，在Apple Store中，App开发者不需要通过Apple就能与市场客户达成关联，Apple只是为这样的关联形式赋能，提供所需要的经营环境。从IBM、戴尔到Apple，企业实现了由主导者向指挥家的转变。Apple虽然拥有控制权与决定权，但并不会告诉开发者需要制作什么样的App，而是给予开发者足够多的市场激励，开发者可以根据市场需求自由发挥。在这种新形式下，企业外部的消费者、供应商、互补者、竞争者能够直接相互关联，企业从价值传输节点转变为价值释放的协调者，让每个参与者更加自由地发挥作用。正如交响乐队指挥家用指挥棒指挥一样，把握好整体节奏，各演奏者的演奏会相得益彰。

以小米为例，“用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品，迅速布局互联网”，小米的生态链宗旨充分体现了其指挥家的角色。围绕MIUI系统与手机产品，外部创业者加入小米生态链，从手机周边、智能硬件到生活耗材展开层层合作，涵盖智慧生活的方方面面。小米关注生态链企业的发展潜力和被赋能空间，发挥品牌、供应链、渠道、资本、技术等方面的网络效应，共同扩展价值新空间。生态链企业在小米的指挥下能更直接、有效地接触消费者。例如，有些初创企业研发能力强，但销售能力一般，能和小米形成互补——生态链企业为小米带来新的技术和研发团队，小米给研发团队提供销售渠道、客户群等直接关联的机会。例如，Yeelight与小米合作推出的第一款智能灯泡，就是成功通过小米品牌背书与市场渠道优势，在一天内卖出了4万只，而之前具有同样概念的灯泡，在京东上线一个月只能卖出500只。

生态链企业与消费者、渠道商在小米的指挥下得以更好地相互认知。此外，生态链企业还可以直接与供应商开展联系，使企业生产成本大大降低。例如，在华米开始做手环之前，智能手环的成本一直很高，单个进口手环的售价可达上千元。华米进入小米的生态链后，借用小米优质的供应链批量生产手环，成本得到控制，将零售价控制在100元以内，一年卖出1 200万只。小米重新定义了企业自身与消费者、供应商、互补者、竞争者这些相关主体的关系，重新配置行业资源，协调系统运作，创造价值新空间。

在小米的指挥下，生态链企业可以作为互补者（乃至竞争者），直接与消费者、供应商相关联，供应商也可以直接对接消费者，从而大大降低了其在生产设计、营销等多个方面的成本。小米也在这个过程中实现了技术完善和用户扩展，成为价值新空间的“交响乐”指挥家（如图3-1所示）。不同于传统价值棒模型中供应端与需求端的线性关系，在这里，参与主体被给予了更多操作空间。指挥家不再需要安排所有的具体工作，更多地关注为消费者、互补者、供应商等提供关联与交互的良好环境，挥舞指挥棒的目的在于让参与主体更加流畅地合作，最大限度地发挥自身作用。例如，全球最大的汽车出行提供商Uber没有一辆汽车，而是指挥有车辆的主体与需要乘车的主体主动关联，从而实现汽车出行的服务价值。参与主体的关联与交互不需要直接通过指挥家企业，指挥家企业的作用在于协调大量间接关联，激活各参与主体潜能，不断释放新价值。

图3-1　价值新空间的指挥家