小结

第二章更加深入地论述了可持续学习型组织的概念，并提供了将可持续性视为进化成长周期的架构。第三章至第九章详细地探究了7项修炼中的每一项修炼，并描述了公共或私营部门不同的学习型领导如何应用实践，促进可持续发展的行动。你将向那些和你一样热爱学习的人学习，从中得到启发。第十章提供了全书的概括，对工具的回顾，结尾提出行动倡议，鼓励你将所学应用于实践。附录二中提供了每项修炼的自我评估，由此你和你的团队能够将现有的努力与所推荐的最好修炼进行比对。

重点回顾

学习是保持能力的催化剂。

当今社会，学习者和工作场所持续多变，学习已经成为一个战略杠杆，可以弥补技能差距，培养领导梯队，提高员工参与度。所有学习型组织都有个根本任务，那就是能力培养。首席执行官们大多迫切需要实施与商业战略一致并对其极其关键的人才、创新和绩效战略，培养组织能力。对于学习型领导来说，他们更应该深思熟虑，一定要搞清楚哪些能力会真正影响绩效，然后相应地调整计划和服务。

要创造可持续的价值，就意味着要可靠、灵活，要不断回应不断变化的商业需求以及多数用户的需求。

研究表明，公司急需的能力不断发展变化，但培养这些能力的方法却没有跟上。学习型组织现有的结构和做法往往会影响其影响力和可靠性，如果不能纠正并变革这些结构和做法，那么学习型组织肯定不能引领整个组织前进。要采取可持续的做法，学习型领导就必须有调整和重塑的能力，有眼光，有流程，有做法，能够在整个组织推动持续学习。

建立一个能够增值、高绩效的学习型组织不易，维持团队则更难。

团队越来越关注构建并维护企业文化，持续提供容易获得的创新学习体验，以促进能力发展，提高员工参与度，推动创新。为了生存与发展，学习型领导必须更加注重培养整个团队的能力，以提高适应能力，而不能只注重个人培训。有了合适的能力、洞察力和实践做法，学习型领导的目的性更强，适应性更强，并且能够在混乱的环境中持续创造更大的价值。对于可持续学习型组织来说，目标是从个人学习转化为团队学习，其中，持续变革、创新和转变是关键。

转变是一个由内而外的过程。

在转变过程中，只关注流程、实践和绩效还不够。学习型领导可以从像经营生意一样经营学习开始。这意味着要不断增长才干，要培养出作为人才培养者、变革推手和战略顾问所需要的能力和思维模式。