第1节 销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义

销售运营助力企业聚焦竞争和市场争夺

在20世纪初期至中期，世界处于商品匮乏的时代，日益增长的人口和需求对商品种类、数量形成巨大的市场空间（见图2-1），因此，只要能够把商品生产出来，就能够获得商业的成功。此时尽可能多地生产出社会所需的商品是企业家关注点，以效率管理为重点的泰勒的科学管理、大规模生产管理实践和理论也成为企业管理界的重点。随着时间的推移，资本追逐回报和利润的本性，驱动企业家降低生产成本，以获得更可观的利润，而生产工艺改进、流水线生产、降低成本，成为企业管理界追逐的目标，福特的流水线化改进、大幅降低汽车生产成本取得的巨大成功便是那个时代的缩影。

到20世纪下半叶，大多数领域都有多家竞争厂家，世界从产品稀缺逐渐演变为产品和需求相对均衡的状态，消费者有了更为广阔的选择空间，关注点和兴趣点也开始从追求拥有某种产品转移到追求耐用、高质量的产品，因此产品的质量成为竞争的焦点。20世纪80年代至90年代，由于进口产品如彩电、手机顶着质量可靠的光环，拥有令人羡慕的市场地位和高额溢价，质量管理相应的成为企业管理界的热门和重点，以TQM（Total Quality Management，全面质量管理）为代表的质量管理把管理理论带进了全新的纪元。兴于摩托罗拉，发扬于通用电气公司的六西格玛更是将质量管理推向了顶峰。

到了21世纪，世界从产品、需求相对均衡状态又进一步发展为产品过剩状态，甚至几乎任何产品都能找到数量众多的供应商。消费者可选择的范围和种类进一步扩大，大多数产品的质量不再是关键问题，消费者的兴趣点和关注点从质量、有用性扩展到便利、利益、时尚等，变得复杂多变和难以捉摸。企业竞争的重点也逐步由质量领域转移到了商务领域（Commercial，高效分销，或者说销售市场领域）——如何更高效地与目标客户群体进行互动，捕捉他们真正的需求？如何抓住时机说服他们采购产品并构建高效的商务关系？如何最高效率地分销产品？但是，企业的资源又是有限的，不可能无限度地投入到捕捉不确定、难以琢磨的需求中去。在这种背景下，企业管理界的重点也相应转移到了卓越营销的课题上来，即如何将有限的资源（人力、财力、组织方式）组织起来去实现最大化的营销绩效？这就诞生了销售运营管理实践。其功能和目标就是摸索最佳的业务管理实践，寻求最佳的业务管理方法论（或者说销售市场管理方法论、营销管理方法论）。

就是在这样的背景下，一项专门研究如何在限定资源下达成既定市场目标，如何最优化资源使用效率，最大化ROI的实践和职能产生了，这就是销售运营管理。

销售运营助力企业优化配置资源，提高营销效率

竞争越激烈，对运营效率的需求也就越为迫切。在某项业务兴起的早期，企业可能占有先机优势，竞争也不那么激烈，客户的选择也不多，此时只需要快速行动，就能够获得业务成长。但是大多数情况下，竞争对手会很快追上来，客户的选择会变多，客户的要求会变多，此时企业就会需要增加更多的投入、更多的人员、更多的促销费用、开拓更多的客户。然后，竞争进一步白热化，单纯地增加资源的投入，很难再支撑有效的增长，此时如何让每一分钱都花得更明智就变成了非常关键的课题。一项市场活动，究竟是在一线城市开展效果最好，还是在二线城市开展效果最好？一笔促销费用，究竟是给到中心市场效果最好，还是给新兴市场效果最好？一批人员配额（Head count，跨国公司每年会测算和审批各个国家人员数）究竟是配置到北京效果最好，还是配置到其他地区效果最好？这一系列的决策，背后依据的是业务的目标和策略，这就是销售运营管理需要解决的课题。笔者听过一个故事，说某大型烟草国企在西藏配置了5名销售人员，笔者不知道此决策形成的背后原因，按常理思考，西藏地广人稀，生活习惯迥异，差旅费用高昂而潜在顾客有限，如果这5名销售人员配置在广州、上海等地，是不是可能会给企业带来更多的业务收入？这就是典型的销售运营的核心命题，如何最优化使用限定资源，产生最大化业务收入，即“运营效率最大化”，本书里，我们会反复回归这一核心命题。

由此可以看出，销售运营管理职能的出现和企业对运营效率的追求是分不开的。

销售运营助力企业整合多部门力量，建立市场导向型组织

分工的产生和组织协同深刻地影响社会和企业的运作。企业的效率仅有两个来源，一是源于分工的专业效率。二是源于协作的协同效率。然而，在企业中二者之间似乎有着天然的矛盾，分工越深，协作就越成难题，这就是职能部门的一个天然倾向。大多数的企业在初期都会建立职能部门式的组织结构，即按销售、市场、人力资源、财务、IT等划分成部门，职能部门是以分工和专业化为基础的，随着企业规模的扩大，分工越来越细化、各个职能部门变得越来越庞大和臃肿，这种传统职能式的组织结构的弊端也就越来越突出。主要体现为本位主义和与业务相脱节。

职能部门倾向于越来越多地从本部门的利益出发考虑问题，而不是从公司经营的角度和整体利益出发、不是从争夺市场的整体需要出发。推诿、扯皮、推卸责任时有发生。另外，部门间的隔阂使得职能部门离客户、市场、业务人员越来越远，了解业务动态、竞争策略变得越来越难。以上两种倾向，使得职能部门制定的政策、流程难以支撑企业业务发展和有效竞争的需要。举一个例子，产品人员倾向于要求销售人员将更多的精力放在新产品的推广上面，以满足新产品上市成功的荣誉，然而，大多数情况下，新产品往往只能占到现有业务额的很小的比重，过多精力投入意味着对原有产品的投入不足，因而对总体公司目标的完成是有害的。再举一个例子，销售人员往往倾向于藏匿区域的潜在的销售机会，以避免被指派过高的业务指标而影响收入。这几个例子都是职能部门设置常见的情境。

正是这样的背景下，管理理念较为先进的跨国企业成立了运营职能部门。运营职能以业务管理为切入点、以业务目标和策略为出发点，整合对公司经营业绩影响最大的关键影响因素，按照业务目标和策略的要求，系统化地配置企业的关键资源，使人员、费用预算、奖金、荣誉、职位等核心资源的配置都能服从目标和策略的牵引，对企业形成整体合力、抢夺市场提供有力的决策支持。可以说，运营管理职能的出现，有利于消除传统职能组织结构各自为政的弊端，是对传统职能组织结构的一个优化。

当然，运营管理职能和企业规模也息息相关。在企业规模小的时候，事实上是企业老板自己在承担运营管理的功能：协调各个职能部门的关系，使之服务于市场的争夺和业务的发展。但当企业发展到一定规模的时候，业务的复杂程度提高、跨职能协同变得越来越困难、老板的精力变得越来越难以面面俱到，这时，就产生了运营管理职能的需要。运营管理职能相当于老板的“外脑”，起重要的参谋作用，帮助企业主为企业发展出谋划策、运筹帷幄。

笔者观察，这一转折点发生在企业规模达到100人左右时，当企业规模低于100人时，运营管理职能的功能并不会很凸显，当企业规模高于100人时，运营管理职能会发挥越来越重要的作用。另一个重要的参数是业务人员的数量。业务人员的数量越是庞大，就越需要形成统一规范的业务管理方法论，对统一的业务管理方法论的投入产出就会更为显著。这一临界值大约是30名业务人员，如果一个企业拥有30名以上业务人员，而每名业务人员的效率提升2%，那么对企业就是一笔相当可观的收益了，所以，业务人员越多，对销售运营管理的投入就具有越高的投资回报潜力。第三个影响运营管理职能的重要参数是企业开展业务活动的地理范围。如果企业在较为广阔的地理范围和较多的区域内开展业务活动，那么高管的精力就会显得不足，难以照顾到所有区域的业务，更没有精力系统化地思考整体业务策略，同时，如何借鉴先进区域的经验并快速复制到其他区域，以期最大化整个公司的业务运营效率就成为突出的课题。另外，如果一个企业在全国有10个销售大区，10个大区的销售总监资历、能力、经验、个性差异很大，那么公司的一项策略出台，往往10个大区对策略的理解、重视程度和执行情况大不相同，如何消除这种差异，确保公司整体策略能够有效落实到位，也是一个公司运营效率的重要课题。所以，销售运营管理实践率先兴起于500强跨国公司，因为他们同时满足以上几个特征，组织规模巨大、业务人员众多、生意范围遍及全球，产生了提升全球业务运营效率的迫切需求。

销售运营助力企业管控和风险防范

曾有一家民营企业，从外资企业招募了一名销售总监，这名销售总监借之前积累的客户，一年内使得这家企业的销售业绩翻了番，随后销售总监离职，企业的业绩立刻一落千丈，甚至不如挖来销售总监之前。类似的现象，在很多企业里屡见不鲜。对于大多数企业主来说，最难管理的是业务系统，尤其是当企业品牌较弱，业务主要依靠客户关系来获得的时候。如企业不掌握业务获取的逻辑，主要表现在以下几个问题：究竟是哪些客户采购了公司产品？他们为什么采购公司的产品？销售订单是否不断转化为美誉和口碑，形成可延续的生意？尤其在中国的“用人不疑，疑人不用”的传统文化中，很多企业做生意的方式就是招募一个业务总监往那儿一放，成败全在此人身上，而此人的水平就决定了此后企业一两年的业绩情况。但人的能力是很难看清楚的，这样管理业务的方式就存在巨大的用人失误风险。销售运营职能的出现，降低了企业这种业务管理风险。一是销售运营职能传承企业关于客户、市场、过往策略的经验，确保了业务管理的延续性和一贯性；二是在业务日常运转上起到强大的辅佐作用，避免销售总监个人管理风格变化对业务运作带来的影响。

这部分内容有点难以理解，我们举一点实际的例子。我们知道企业用人是存在投入期的，新募人员或者新晋升人员往往不能立刻进入角色，对新角色有一个适应过程，需要熟悉新的业务或新的区域。比如，一个公司全国有10大区，某大区经理新被提升到全国总监，那么他之前的经验可能局限他所负责的区域，而对其他9个大区的情况并不是非常地熟悉和了解，那么，如果让他一个一个大区去摸索，可能需要一个比较漫长的过程，而此时，销售运营职能的存在，就可以立刻为他提供全国全局性的参谋，诸如各个区域过往的情况、人员的业绩情况、各个区域业务重点难点，这样就大大缩短了新人适应的过程，提高了企业的产出和运营效率。

我们看到很多中国的企业领导人一换，业绩波动往往很大，而外资企业在中国的CEO频频换动，但业绩并未受到很大的影响，背后就有销售运营职能健全的因素。

所以说，销售运营职能起到管控业务和规避经营风险的重要作用。

业务发展和业务管控是一对相生相长的辩证统一体，业务小的时候，企业经营风险小；业务大，企业经营风险就变大，这时一点失误都可能造成很大的损失，所以，更加需要加强管控，更加需要业务管理透明化。中国很多企业一扩张，就纷纷学习通用电气进行分权管理，放权到区域，结果一放就乱，一放就衰弱。事实上，通用电气确实是一个分权的公司，但绝不是一个放权的公司，认为通用电气是一家放权的公司，其实是外界的误读。分权，其实有两层含义，一个是纵向上的分权，一个是横向上的分权，世人只看到通用电气在纵向上的分权，却不知道通用电气在横向分权上也是做到了极致。通用电气在每一个事业部、每一个业务、每一个国家都是以团队的方式配置高管，即“事业部总经理+职能部门经理”的方式，标准配置一般是总经理加上财务经理、人力资源经理和运营经理，所以是“人力+财务+运营”协助“事业部总经理”的团队配置方式，因为人力、财务、运营是标配，笔者习惯把他们称为“三剑客”。这个经营团队是相互协作也相互制衡的，职能的人只是虚线汇报给总经理，而直线汇报给上层组织相应的职能。例如，中国的财务经理其实是直线汇报给亚太的财务经理，日常协助中国总经理开展工作。总经理的提议要经过职能经理的签字，职能经理有否决权，如果职能经理不同意，提议是不能被执行的。同时，职能经理负有自己的职责、立场和原则，总部的一项决议，不管总经理是否同意，职能经理是可以推动执行的。笔者所在事业部，当年总部有一项商务决议，大致是要求经销商每一次订货都必须签订合同，在药品经销领域这是史无前例的，但GE出于合规的考虑，强势推动必须做到。所有的业务人员，甚至总经理都认为这将给经销商带来诸多不便，但销售运营经理还是强势推行了这一政策。所以，其实通用电气并不是一家放权的公司，它是一家分权的公司，是一家管控相当严格和严密的公司。笔者认为，通用电气能够存续百年，至今仍生机勃勃，和他们这种严密的管控体制，小心翼翼规避业务管理风险的谨慎是分不开的，正如中国古话所说，“小心撑得万年船”。

销售运营管理职能的兴起，和企业规模扩张带来的管控和规避经营风险的诉求是息息相关的。

销售运营助力企业沉淀业务管理经验，实现可复制式的成长

从一定程度上说，企业是由一群具有特定经验的人组成的，这些人掌握的知识就是企业存在的基础，这些人在本企业、竞争对手、行业方面掌握的知识越丰富，工作效率就越高，工作就越有成果，企业也就越有竞争力。企业员工的经验会不断地转化为企业的策略、流程、制度、经验教训、培训课程，沉淀在企业内部，变得可以传承、可以复制，企业也变得更易培养新人和扩张。所以，可口可乐总裁说即使可口可乐在一夜之间化为灰烬，也能很快重建起来。就是因为他们关于市场、关于客户、关于如何运作的知识都还存在，只要这些知识存在，他们就能募集新人，很快重新建立起可口可乐王国。所以，聪明的企业需要不断地积累业务管理知识。而在企业中，大量的关于客户、关于市场的知识是存在于一个个分散的销售人员手中的，很多企业疏于这方面的系统管理，销售人员一离职，公司对此销售人员所覆盖的区域的情况就抓瞎，再配置新人进去，又要从头熟悉市场和客户，效率非常低下。销售运营管理功能的出现，不断地收集累积分散在销售人员头脑中的关于客户、市场、竞争的信息以及最佳的实践，形成信息库、培训资料和经典案例库，为企业制定精准的策略提供支持，为企业分享最优实践提供渠道，为企业快速训练业务人员、快速扩张业务创造可能。在GE，新进的销售人员和销售经理，都被要求在入职后的一定期限内，接受销售运营部关于客户、市场、业务分析，以及CRM系统和资源使用的培训，而且这些培训都被标准化了。我当时负责培训销售人员CRM系统和业务分析，我会培训他们CRM系统中包括哪些客户和市场信息以及他们如何查询和使用，同时我会培训他们业务分析的逻辑，告诉他们策略重点是什么、如何使用业务报表、需要关注哪些绩效表现等。与此同时，我也会通过和他们的大量沟通、交流，不断地升级CRM系统和调整业务分析侧重点，保持与时俱进。无独有偶，在华为技术，每一个大的成功订单都被编成一个一个的案例，这些案例积累成经验库和培训素材，新进的销售人员可以阅读和学习。

这里读者可能会产生一个疑问，那么销售运营职能和培训职能有什么不同呢？我们知道，从培训到行动是有差距的，培训转化为行动，就需要将培训中好的工具、模版落实到位。例如，都知道收集客户信息很重要，但是如何确保业务人员有一个统一的工具，可持续不断地收集客户信息，同时又能确保信息质量呢？定期检查、定期分析就是销售运营职能的工作内容之一。越来越多的公司，将销售专业知识、技能的培训整合进比较了解业务的销售运营职能，以便好的理念能更快地转化为行动和实际效果。这一趋势，我们在本书最后讨论运营管理趋势时，会再行介绍。

企业这种更好地管理、复制和传播业务管理知识并快速转化为实际效果的需求，更好地培养业务管理人员以实现快速业务扩张的巨大需求，大大促进了销售运营管理职能的兴起和形成。