第二部分 突破壁垒，当一个会“做生意”的会计

一、做会计的人要会“做生意”

——不懂生意，会计不过是一堆数字

大部分从事会计工作的朋友，是毕业后直接走上工作岗位，小部分是先从事了其他工作后，再转行做的会计，这些会计行业中“少数派”的职位升迁，大有迎头赶超前者的势头，有点跨专业引领发展的意思。

不仅是会计行业，这样的例子在其他行业也不鲜见。任正非出身行伍，却引领了通信设备制造业的发展；马云聚焦IT行业，却改变了传统销售的商业模式。这是外来的和尚会念经，还是另有隐情？也许奥妙就在于，一种传统更容易打破另一种传统无法自我否定、难以持续发展的瓶颈。

各行各业都有其固有的传统。处于同一行业的公司，会逐渐表现出共性化的特征，这也是差异化和技术领先的竞争策略难以持续奏效的原因，其根本在于行业传统限制了从业人员的思维。

所以，在科技创新主导的通信设备制造业，华为的军事化管理令其风生水起；区别于传统零售业科层式的流通模式，淘宝越过中间环节，激发了商品贸易的活力。

看起来不相干的传统相互对撞，创造出活力四射的商业模式。创造这样奇迹的无非两类人，一是商界奇才，主动地结合不同传统；二是“逼上梁山”的“困境之徒”，无奈中死马当活马医，却在绝境中闯出一条新路。

从事会计的朋友常说，会计工作最辛苦了，记账、报税、付款、开票，都是会计的事情。端午节、元旦节、国庆节，通通都是会计的“加班节”。时不时还要迎接审计和税务检查，各种压力，不堪重负。如果来生可以重新选择，绝不当会计！

上面是大家对会计工作的普遍感受。

笔者曾遇到一个入职不久的会计，正值年轻气盛，还真就以这番言论，直面老板“交涉”关于工资待遇的问题。按他的描述，过程大概如此：

青年：老板，会计工作很辛苦，我申请每月增加500元工资。

老板：你想涨薪，先说说你都发挥了哪些作用？

青年：作用就是把事情都做完了，而且做得很好。

老板：做好了是本分，做不好，公司会辞退你。

青年：公司辞退我，会是公司的损失！

老板：公司再招个会计就行了，有损失的是你。

青年：……

这位青年从老板的问题中找到了突破口——“你的作用是什么？”听到这个问题时，青年一定很伤心：自己都要累吐血了，老板却认为自己一无是处，老板简直“没有人性”！但功利地看，老板的观点是对的。

通常我们将苦劳当功劳，甚至把疲劳也当功劳。对于时刻处在市场竞争中的老板来说，没功劳的统统都是白劳。问题是，一个小会计，能有多大“功劳”？财务工作不就“无过便是功”吗？难不成会计还能创造收入、增加利润？

对！老板就是要会计创造收入、增加利润！

于是，“涨薪青年”深入研究了老板的问题后，找到了突破口，把自己当成老板，像老板一样去管财务。因为“你的作用是什么”本质上是问“你能从哪些方面为老板分忧解难”，会计工作做得再好，如果不能解决实际问题，都是没价值的工作，没价值的事，做到极致也不过是孤芳自赏。

老板关心的是收入、是利润、是现金，核算再精准、报告再完美，不过是锦上添花，老板希望看到的是收入持续增长，资金及时收回，在这个过程中，会计做了多大贡献，老板就认可会计多大的价值。

如何为老板分忧解难，是个技术活，但这位青年做到了，只是用了一种比较“笨”的方式，总结起来，方法是“偷师学艺”，过程中“千辛万苦”，结果是“成效显著”。

“涨薪青年”所在的是一个综合性业务的公司，经营范围广、业务种类多，既有强于其他公司的业务，也有弱于其他公司的业务。青年关注的就是市场竞争力偏弱的业务，从短板入手，琢磨破解之道，具体过程如下：

第一步，交友。“涨薪青年”通过加入行业协会的方式，找到行业内标杆公司的同行交朋友，这一步是接触“目标”的关键步骤，能否实现关乎成败。

第二步，聊天。和朋友们天南地北地聊天，从诗词歌赋聊到人生哲学。

第三步，讨教。在人生哲学和诗词歌赋之间引入有价值的话题，比如，“贵公司的业务怎么做得这么好”“回款为何如此迅速”，诸如此类。

第四步，总结。将他人成功的经验整理为商业方案。

第五步，升华。在方案中提取与财会工作相关的内容。

第六步，落地。将财会工作相关的内容，确定为可实操的流程，提交公司管理层，在业务和财务两个层面，同时推动和执行。

第七步，优化。观察方案执行情况，及时调整有问题的内容。这一步很重要，要是做不好，就会被扣上“纸上谈兵”的帽子。

最后一步，静候佳音。

这位青年当年如此大费周章地折腾一番，不过是为了每月增加500元的工资。但最后，老板还是没有同意，因为这不符合公司的薪酬制度。

合乎薪酬制度的做法是——调整工作岗位，最终，“涨薪青年”每月工资上调了2300元。

至此，关于“青年会计如何涨工资”的案例分享到此结束。

我们当一次“事后诸葛亮”，总结一下“涨薪青年”成功的经验。案例的精华部分，是青年偷师学艺的过程，其本质，就是初级版的“生意经”——通过模仿向竞争对手学习，缩小差距再找机会超越。

青年在整个过程中不断试错并坚持前行，用开放而真诚的心态面对困难，凭着对涨工资的一腔热血，逼自己走出了一条不寻常的路。

有意思的是，青年获得成功的过程和会计工作本身没有直接关系，最终却收获了意想不到的成果，这就是所谓的“功在事外”。

青年把老板的公司当成自己的公司，把老板的生意当作自己的生意，做出了有意义、有价值的事，涨工资也就自然而然，顺理成章了。

所以，那些非专业出身的会计从业者，如果在经营活动中历练已久，反而能想出“奇招”解决财会专业的问题。所谓会计工作的创新，就是换个思路做工作，展现财务对经营服务和支撑功能，让老板体会到会计工作的价值，然而，这些看似简单的诉求并不容易满足。

比如，我们经常会遇到这样的尴尬：月末，会计拿着辛苦做出的报表和分析出的几十个财务指标，踌躇满志地给老板汇报，听完汇报，老板就说了三个字：“然后呢？”

所有的数据都说完了，哪还有然后？可老板听了一堆数字，头昏脑热，不仅没有更清晰地了解公司的运营状况，反而更糊涂了。

我们想，要是老板懂财务知识就好了，这样就能理解财务指标所代表的深刻内涵。老板却想，要是会计懂业务就好了，至少说的话能“接地气”。

会计和老板相距咫尺，心却天涯分隔，像是盛大的开幕迎来的却是萧瑟的结局。

会计朋友们一定有过这样的遗憾和抱怨，却不知如何突破，笔者也不例外，直到一位身份“特别”的会计出现。

此人是化学专业出身，入职时的工作，是研发新型建筑材料，后来转行做了会计（你没有看错，他改行当了会计），后来的后来，他成了一家大型化工企业的财务总监。

就如何向老板汇报财务工作的难题，这位跨专业、跨行业、跨区域的“三跨人才”却从不认为是个问题——因为他基本不说财务数据。

作为财务总监，从来不说财务数据，那说什么？他的观点是：“老板不一定懂财务。生产、销售、市场，这些才是老板能听懂的内容，财务人员应该将会计信息转化为老板能听懂的业务语言。”

道理是这个道理，可他是怎么做到的？

“因为做会计之前，我跑过市场、从事过生产，还负责过回款清欠工作。”

哦，原来是这样，多年的疑惑终于解开了。一开始就从事会计工作的我们，没做过生产、没跑过市场、没搞过营销，单一的会计工作，反而限制了我们的思维。

会计的最大问题是——过于“会计”。

理性地看，会计的语言不能引发老板的共鸣，根本在于，老板弄不清会计信息与经营活动之间的关系，但要准确理解财务指标的经济内涵，如果不通过系统全面的学习，完全是盲人摸象。

会计遇到懂财务的老板是幸事，遇到不懂财务的老板是常事。

透过现象看本质。“三跨人才”的核心竞争力是摸索出了会计信息和业务活动之间的逻辑关系，这是从事过经营相关工作才能具备的优势。所以，他能通过财务指标挖掘业务层面的信息，向老板汇报工作时，自然能切中要害。这一切都以亲身从事过经营工作为前提，但并非人人都有这样的机会，我们还得化繁为简，找条捷径到达目的地。

我们知道，会计信息的基础是经营活动，而经营活动的内在驱动是业务动因。比如，运输成本的业务动因是运输量，人工成本的业务动因是用工量，招待费的业务动因是商务接待量……

虽然我们不能直接从事经营工作，但我们可以通过研究业务行为（业务动因）和会计信息之间的关系，获得“三跨人才”那样的技能。

业务动因形成财务结果，但业务动因不会自动遵从公司的财务目标。比如，公司的促销活动可以吸引更多的客户，但促销成本又会拉低销售利润。

业务动因只有通过“经营逻辑”的组织，才能成为创造价值的经营活动。

所以，我们首先要弄清公司的“经营逻辑”——公司的业务是什么？这些业务是如何获利的？经营过程中有哪些风险？

我们想要抓住业务动因，弄清经营逻辑，还真得切身参与业务经营。

但这是需要技巧的工作。我们假想一种方式：一名会计走到业务部门，大喊道：我要分解业务动因，重新组织业务逻辑，请你们配合。估计如果这么做，同事之间就没法愉快地交流了。因为业务和财务的价值取向不同，对业务部门来说，如何吸引更多的客户、签订更多的合同是工作的重点，至于花多少钱，不是业务部门关心的问题。这样开门见山的方式，看起来效率高，但在实际工作中根本没有可操作性。

这就得借鉴“涨薪青年”的经验了，我们现在使用的方法和他的做法如出一辙——还是从交朋友开始，区别在于他是从外部交朋友，我们这次在公司内部交朋友。

这里笔者将自己身边一位朋友的经历作为案例，为各位如何切入经营活动提供一些思路。

有一位会计小蓝，他喜欢和公司的同事交朋友。既然成了朋友，大家总会聊一些关于工作的事，日积月累下来，小蓝就摸索出了会计信息和业务活动之间的关系，到后来，甚至只要知道做了什么业务，大概也能猜出收入有多少，对应的支出是多少。因为听得多，所以小蓝知道为什么有的业务会赚钱，有的业务会赔钱。工作状态从坐在办公室，被动接收信息，变为走出办公室，了解业务、学习经营、琢磨管理，干得不亦乐乎。

通过与业务部门的同事交朋友，向他们学习如何经营，可以为掌握业务动因，了解财务和经营的关系省去不少精力。要注意的是，业务部门的同事因为信任和案例中的小蓝交流很多“内幕”信息，但如果小蓝就此认为自己掌握了控制业务活动的工具，反过来搞所谓的费用管理、成本控制，最终，只会树立业务和财务之间的对立情绪。

只有业务和财务相互配合，才能成就最佳管理状态，共赢才是上策。

虽然，这种介入经营的方式和“三跨人才”“涨薪青年”有所区别，但最终结果都是掌握业务和财务之间的逻辑关系。会计工作依托于财会理论，起步于基础核算工作，但真正成就会计工作的，却在专业之外、核算之上。看起来与会计不直接相关的内容，恰恰是我们一直寻找的突破点。

总结一下，我们如何以“做生意”的思维开展会计工作。

第一，会计信息的可用性决定了会计探寻业务动因的必要性。

比如，公司平均毛利率是15%，这个信息是低效的，我们只了解了公司的总体盈利水平，但没有参照物，无法做价值判断，不知道这15%的毛利率，代表的是经营良好还是经营不佳。

假如，我们知道了行业平均毛利率水平是18%，那么，公司业务的盈利水平是偏低的，属于经营不佳的状态。但这个数据只能为判断毛利率“优劣”提供标准，要找到原因，还需要在经营层面，深入挖掘影响毛利率的业务动因。

这就引出了会计如何“做生意”的第二点——构建会计信息和业务活动之间的逻辑关系。

就会计信息评价会计信息，就数字说数字，是我们财务分析时通常出现的问题。会计信息作为经营活动的另一种表述，除非熟知经营活动，否则，是不可能解读出会计信息中的经营内涵。不论多么翔实的会计信息，不与经营活动相结合，信息的使用价值都是低效的。

这里，我们可以借鉴股评的思路。不论是操盘手还是股评专家，都很少大量分析会计数据，只简单提及几个财务指标，关注的重点在三个方面：一是与该股票相关的政策和题材，二是购买该只股票的多空力量对比，三是市场大环境。说到底，股评就是在阐述影响股价的“业务动因”。

如果会计能切入经营向老板汇报财务状况，老板一定会觉得耳目一新。当老板能听懂会计在说什么，自然就能弄清会计信息和经营活动之间的关系，经营决策就能有的放矢。

构建会计信息和业务活动之间的逻辑关系，核心在于转变我们工作的思维方式，不能就数字说数字，而应该以会计信息为原点，构建一张以业务活动为内容的信息网。

这张信息网的半径越大，传递的内容就越多，我们从会计信息中挖掘价值的可能性越大。

如何构建一张融合财务数据和经营活动的信息网呢？

我们以会计信息为原点，首先搭建网络的基本框架（纵轴射线）。纵轴射线的作用是，将会计信息与业务活动（业务动因）连接起来，在纵轴射线的基础上，我们再构造横轴环线。横轴环线的作用是，将不同类型的业务活动（业务动因）连接起来。

会计信息与业务活动之间的关系越准确，信息网的纵轴射线就越稳固；同时，业务活动（业务动因）之间的关系越准确，信息网的横轴环线就越密集。

依托这张信息网，会计信息反映的业务内容就越丰富、越精确。

道理说起来容易，做起来难，除了亲身了解经营活动，切身体会会计信息和业务动因之间的关系，别无他法。诚如前面提到的三个案例，唯有跳出会计的“三界”和“五行”，才能修得这样的“会计武林绝学”。

会计人员应主动走向经营，多与业务部门的同事沟通交流，知道他们做的是什么业务，怎么做业务。在构建融合业务和财务的信息网的过程中，会计人员要摸索出业务活动的规律，建立会计信息和经营活动之间的逻辑思维，才能将会计信息翻译为大家都能明白的大白话，并以“做生意”的思维解读会计信息，其工作自然能得到大家的认可。

未来的会计需要立足专业，从财务走向业务，成为业务部门的伙伴和智囊团，用财会专业理论帮助、辅佐、规范经营活动，成为企业发展的助推器和催化剂。

唯有这般，我们才能走上会计职业的康庄大道。