第7章　管理变革和创新

一、思考题

1比较平静水域观点和急流险滩观点这两种变革观点。

答：关于变革过程，有以下两种观点：

（1）平静水域观点

可以通过库尔特·卢因的三阶段变革过程来理解平静水域观点。卢因的三阶段变革过程认为，变革是对现有平衡状态的打破。在平静水域观点中，一次偶然干扰（一场“暴风雨”）意味着需要计划和实施变革来予以解决。然而，一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行。但这种环境并不是当前大多数管理者所面临的境况。

（2）急流险滩观点

①平静水域观点中所认为的稳定性和可预测性并不存在。对现状的干扰不是偶然的，也不是暂时性的，而且也并非解决了干扰就能恢复原本平静的水域。管理者始终面临着持续不断的变革。

②在当今社会中，如果组织还将变革视为对一向平静安稳的环境的偶然干扰，必将岌岌可危。对于组织及其管理者而言，有太多的东西变化得太快，以至于让他们无法应付。商业将不再像以往一样，这就要求管理者必须时刻做好准备，高效且有成效地管理他们所在组织和工作领域正在面临的各种变革。

2解释卢因的三阶段变革过程模型。

答：库尔特·卢因认为，成功的变革是一个可计划的过程，通过对现状的解冻，变革达到一个新的阶段，再通过再冻结使变革成果持久化。即每次变革都经过解冻、变革、再冻结三个步骤。

（1）解冻。现状被认为是一种均衡。为了打破这种均衡，解冻是必不可少的。解冻是对所需变革的筹备。解冻可以通过以下方式来完成：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。

（2）变革。库尔特·勒温认为一旦解冻得以完成，变革就可以自发实施，如改变结构、建立新的行为、引进新的技术、树立新的价值观等。

（3）再冻结。仅仅是引入变革并不能确保它会持久。新的情况需要再冻结，这样才能使之维持相当长的一段时间。否则员工很有可能又回到原来的均衡状态。再冻结的目的在于：通过强化新的行为模式，巩固新的状态。

3描述管理者如何进行结构变革、技术变革和人员变革。

答：（1）结构变革

结构变革包括结构变量上的任何改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计。外部环境和组织战略的变化通常会导致组织结构的变革，因为一个组织的结构是由工作如何做以及谁来做所定义的，管理者可以改变其中一个或者同时改变两个结构变量。如：合并部门职责、减少组织层级，或者增大管理幅度。组织实施更多的规则和程序提高标准化程度，或者通过员工授权提高决策速度。

（2）技术变革

技术变革包括工作流程和使用方法及设备的改进。

①由于一个行业中的竞争或者新的发明创造，引进了新的设备、工具或者操作方法。

②自动化，指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化。

③计算机化，最明显的技术变革来自计算机化。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造。

④对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

（3）人员变革

人员变革涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变。组织发展用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

组织发展是一个专门术语，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。有效的人际工作关系包括以下技巧：

①敏感性训练。通过非结构化的群体互动来改变行为。

②团队建设。帮助团队成员在互动中了解他人是怎么想的和怎么活动的。

③组织发展。改变工作小组内各成员相互的看法、认知和成见。

④过程咨询。外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展方式的。

⑤调查反馈。评价人的态度和认识，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法。

4一位低级别的员工可能成为变革推动者吗？请解释。

答：变革是指一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。低层的员工也可以成为变革的推动者。变革推动者是指作为变革的催化剂和管理变革过程的人。任何管理者都可能成为变革推动者，变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。

对于多数变革的组织来说，内部管理层常常求助于外部顾问，以得到建议和协助。由于这些人来自外部，所以常常能提出一些内部人员不会提出来的、更为客观的见解。但是外部顾问也有不足之处，他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分的了解。另外，外部顾问还可能倾向于推行更为激进的变革（这一点可能有利也可能不利），因为在变革实施之后他们不受变革后果的影响。相反，当组织内部的低层员工作为变革推动者时，他们常常会考虑更多（或者说更为谨慎），因为他们不得不受变革结果的影响。

例如，在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人责任。这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。”经营者听完他们的最后通牒，充分考虑并答应了他们的要求。第二天，雇主实行了弹性工作制。这就是一个比较典型的组织的低层员工成为变革的推动者的例子。

5机会、约束、要求与压力有什么关系？请各举出一个例子说明。

答：机会、约束、要求都可能会带来压力。

（1）机会和压力的关系。机会是指你想要的东西，但是机会也可能会带来压力。例如，小明成绩优异，于是学校推荐他去公派留学，这对小明来说是一个提高自己能力的好机会。然而，出国的名额有限，条件限制也较多，需要经过重重筛选才有可能选上。小明压力很大，天天忙着考雅思、托福。可见，这个机会虽然很好，但也给小明带来了意想不到的压力。

（2）约束和压力的关系。约束的存在会限制人做一些自己想做的事，从而可能会给人造成压力。例如，某公司限定了某项工作的范围和内容，而且规定了完成顺序，只有当前一个员工完成之后，才可以开始下一个。在这种情况下，如果前面的人迟迟不能完工，则会导致工期延迟，相关人员会受到处罚，此时排在后面的员工就会有压力。

（3）要求和压力的关系。要求会使人失去自己想要的东西或者某种希望得到的结果，从而给人造成压力。例如，小刚在一家大型公司上班，公司的制度要求十分严格，要求员工绝对不能迟到，否则就会扣年终奖。但是小刚住的地方离公司较远，因而他会有很大的压力。

6有计划的变革通常被认为是组织变革的最佳方式。计划之外的变革是否有效？请解释。

答：有计划的变革能够使变革的不确定性有所减少，从而减少其中的阻力，因而通常被认为是组织变革的最佳方式。但有时计划之外的变革也是有效的。

有计划的变革是主动的、有目的的变革活动。计划之外的变革是相对被动的变革活动。但这并不意味着它不是有效的。虽然应该主张有计划地推动变革，推动组织变革应该采用计划性的改革方式，因为这不仅可以消除抗拒，也可以增加组织对环境变动的适应能力，最重要的是，变革是所有人员都要投入的事情，必须扩大参与，让彼此充分讨论，才能够减少冲突、增加成功的可能性。但是环境的影响力是动态的，顾客的偏好也是动态的，当代企业正面临着一个不断竞争、不断变动的环境，也许有些变革是杂乱无章的，有些变革是突然发生的，这时，组织要想生存，就必须对环境的变化作出反应。组织需要适应以下各种情况：竞争对手推出新产品或新服务；政府部门颁布新法律；企业推动重要供给源以及其他类似的环境变化。实施计划之外的变革可以激发创新、建立工作团队等。由于组织的成败主要取决于员工工作的成败，所以应关注组织中个人和群体行为的改变。

综上可见，不能说有计划的变革和无计划的变革二者谁更有效，关键看这两种变革最终是否能有助于实现组织的目标。当然，应提倡要尽可能地实施有计划的变革。

7通常而言，组织所能承受的变革是有限的。作为一名管理者，你发现有哪些征兆可能表明你所在的组织已经超过了所能承受的变革界限？

答：组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织所能吸纳的变革是有限度的，以下情况就表明组织已无力接受更多的变革：

（1）员工压力过大，以致情绪低落，不能很好地投入工作。压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革伴随着机会、限制或要求。而且，变革常常是在不确定的氛围下，针对员工重大关系的议题而开展的。毋庸置疑，变革是一个主要的压力来源。

（2）变革太多太快，组织会陷入混乱，员工的抵制也会越来越激烈，造成效率低下，组织绩效不但没有得到提高反而出现下降趋势。例如，将原来直线职能制的组织，变成矩阵制的组织，员工由原来的接受统一指挥下的单一领导，变成了要接受横向和纵向两个维度的领导，再加上其他方面的一些变革，使组织运行陷入混乱，效率一度低下而不能得到改善，这种情况下也应该停止继续变革。

总体来看，组织在变革过程中，应该对员工和组织绩效两个方面予以关注，一旦出现了上述状况，就表明组织已无力接受更多的变革，组织变革应该暂时停止。

8创新要求组织容许员工犯错误。然而，太多的错误会对你的职业生涯产生极其恶劣的影响，你同意吗？为什么？促进创新有什么意义？

答：（1）我赞成这种观点。具体分析如下：

①创新要求组织容许人们犯错误。创新的过程就是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。要创新，就要宽容失败。失败乃成功之母，讲的就是这个道理。在人类的创新过程中，最具杀伤力的因素不是失败，而是环境对于失败者的苛责。创新是对未知事物的一种尝试和探索，难度越大的创新，失败的可能性越大。通用电气的创始人爱迪生在发明灯泡的过程中，尝试了1600多种材料做灯丝，最后才获得成功。可见，只有敢于冒险、不怕失败，才有可能取得成功。因此，在组织内应该允许甚至鼓励人们为创新而犯错误，因为任何创新都可能犯错误，如果组织不允许员工犯错误，就等于不允许员工创新了。

②太多的错误会对职业生涯产生极其恶劣的影响。现实社会始终缺少一种允许和宽容失败的氛围和环境，成王败寇的观念成积垢流弊。主观上，失败即失了面子；客观上，失败后往往会遭到某种形式的责难乃至惩罚。并且，创新过程多次犯错误，会导致管理者对创新的可行性与实施创新个体的能力产生怀疑。因此，无论从组织还是从个人角度理解，多次犯错误都会影响一个人的前程。

（2）促进创新意味着创造宽松的组织文化和灵活包容的结构，鼓励员工提出创意。促进创新的意义在于既鼓励创新又不至于因失误太多而损害企业。在促进创新上，组织需要注意：①要打造一个宽容失败的组织环境，首要的就是树立成败均可称英雄的风气。对于失败和失败者，管理者应该有更多的耐心。②正确对待失败。创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。

二、案例应用

案例应用1　寻找下一个大热点

【讨论题】

1你如何看待UA的创新方式？你是否希望在一家体育运动装备公司看到这种类型的创新？请解释。

答：（1）UA作为一个进步型公司，试图保持在服装行业创新的前沿，从个人体验出发寻找解决问题的方向，同时又科学理性，先用新产品打开市场，然后再不断扩展创新。随着各种新产品线的推出，UA已然向耐克和阿迪达斯这样的公司发起了挑战，声明这些产品必须每年更新，并添加新的功能。这使得运动服装行业非常具有竞争力，因为公司试图捕捉最新的创新和客户关注，也因为公司一直以来将创新作为企业的核心和灵魂。公司的这种创新意味着时时刻刻去捕捉客户的最新需求，能够很好地满足顾客，同时增加UA公司的市场占有率。

（2）我希望在一家体育运动装备公司看到这种类型的创新，因为这种创新是真正以顾客为中心，从顾客的切实需求出发的创新。随着体育运动的大众化、普及化，喜爱和经常参与运动的人数越来越多，运动项目也日新月异，随之出现许多新问题和新的需求。从运动人士的体验和需求出发寻找创新的切入点，提供性能更好的装备，既可以增加运动安全，又增添了运动的乐趣，这是一项非常有价值的策略。

2你认为UA在创新方面的文化可能会是怎样的？（提示：参考本章“文化变量”部分的内容。）

答：我认为UA在创新方面的文化可能是非常包容和开放的，既鼓励奇思妙想，又容忍风险和冲突。对外部环境的变化非常敏感，在内部是授权式的领导风格。具体而言，其特征如下：

（1）接受模糊性。过分地强调客观性和具体性会限制创造力。

（2）包容奇思妙想。组织不会限制员工对一些假设性问题作出不切实际的回答，即使是愚蠢的回答。那些一开始看起来似乎不切实际的想法很可能会带来创新的解决方案，组织鼓励创业者思维。

（3）宽松的外部控制。规章制度、政策以及类似的组织控制手段都保持在最低限度。

（4）容忍风险。鼓励员工多进行试验而不必担心可能会失败的结果。“失败，以及公司如何对待失败”，是创新重要的组成部分之一，公司应将失败视为学习的机会。在一个不确定的经济环境下，有一点尤其重要，那就是员工不会感觉到主动创新对于他们来说是不安全的，从而采取逃避的行为。最近的一项研究发现，员工的一种忧虑是如果他们试图提出更好的做事方式，同事可能会对他们持有负面看法；另一种忧虑就是他们会“激怒那些安于现状的人”。在一个创新型文化中，这种忧虑不值一提。

（5）包容冲突，鼓励观点的多样性。个人和部门之间的和谐与意见一致并不被认为是高绩效表现的依据。

（6）重视结果甚于手段。组织应制定清晰的目标，并且鼓励员工考虑各种可能的路径来实现目标。注重结果也意味着对于任何给定的问题都可能存在几种正确的答案。

（7）重视开放系统。管理者密切监视着环境，当变化发生时立即作出回应。例如，在星巴克，产品的开发取决于“现场考察客户和发展趋势的灵感激发”。

（8）提供积极反馈。管理者提供积极的反馈、鼓励和支持，使员工感觉到他们的创意获得了关注。

（9）展示授权式的领导风格。成为一名使组织成员了解到他们正在从事的工作十分重要的领导者，为组织成员提供参与决策的机会，表现出对成员能够达到高绩效水平和高产出的信心。成为这种类型的领导者会对创造力产生积极影响。

3设计思维能否帮助UA改善它的创新工作？请讨论。

答：设计思维能够帮助UA改善它的创新工作。设计思维意味着从识别问题开始，不是单纯地依靠理性，还要加入情感因素，并且运用洞察力去发现还不存在的、全新的、能够解决问题的新事物，从而引导创新。UA目前正在使用设计思维来改善行业的产品，除了有核心的新产品研究室外，还专门成立了产品设计工作室，共同开发设计了许多前所未有的新产品。正如UA创始人所说，UA决心征服“下一个领域”。

4你如何理解UA产品设计工作室门口的标语所体现的公司理念？关于创新，这一理念传达了什么？

答：UA产品设计工作室门口的标语“我们仍未生产出我们所定义的产品”体现了公司“为使运动员呈现更佳的状态而不懈努力”的理念。这个口号给了员工一个暗示，即公司的创新是一个持续不断的过程。作为一家公司，他们不愿止步于现有产品的销售，而是要不断改进和推动新产品，从而扩大产品的边界。UA的创新永不止步，且其对自己永远有更高的要求。这一理念意味着公司激励持续创新，永远不受现有框架的束缚，鼓励员工去发现和设计新的产品与服务。

5其他企业可以从UA的创新方式中学习到什么？

答：作为一家较为年轻的公司，UA的案例说明，对于企业家来说，通过艰辛的努力和顽强的毅力，完全可以实现非凡的成就。从UA的创新方式中，其他企业可以学习到以下几个方面：

（1）重视创新。设立专门的新产品研究室和产品设计工作室，前者的研究成果通过后者的设计，成为可以推向市场的具体产品，进而能够提高创新的针对性和有效性。

（2）重视产品推广。引入设计思维，从全新的角度开发从来没有出现过的新产品，引领市场潮流。

（3）充满激情地用心去观察和识别外部环境中的问题，从消费者的需求中发现机会和创新的方向。

（4）营造一个有利的环境。具体可以从结构变量、文化变量和人力资源变量三个角度来实现。

案例应用2　致命的工作压力

【讨论题】

1对于案例中所描述的情况，你有什么想法？从公司内部和外部角度，谈谈可能是什么因素造成了这种情况？

答：（1）法国电信公司进行重组变革时，没有考虑到员工的压力问题，采取了不合理的变革措施，从而造成员工压力过大，最后员工选择自杀。在这么短的时间内出现这么多的员工自杀的事故，一定与公司的管理方式有关。该事件警示管理者在进行变革时，一定要处理好员工压力问题。

（2）引发法国电信公司员工自杀的具体影响因素分析如下：

①从公司内部角度看，主要包括员工心理承受力较差、工作压力大、长时间加班、工作环境恶劣、同事关系淡漠等因素。

②从公司外部角度看，主要包括就业竞争激烈、收入水平较低、缺乏安全感等因素。

在这样的状态下，工作仅仅成为了员工谋生的手段，毫无乐趣可言，加上疲劳和看不到希望，则容易引发悲观厌世情绪，进而导致员工自杀。

2法国电信公司的工作场所中发生了什么？有哪些压力症状可以提醒管理者可能会出现问题？

答：（1）法国电信公司的工作场所中发生的大事是管理层实施了一项带来巨大震荡的公司重组，涉及削减2.2万个工作岗位的计划，导致在2008至2011三年之间有超过50名员工自杀、12名员工自杀未遂。法国电信公司的领导层通过发挥高水平的任务需求和改变组织结构以提高生产力水平而对员工施加压力。法国电信公司的工作场所中，出现了使员工产生严重的心理压力的事项，致使员工产生了较大的心理压力。

（2）管理者应该认识到，压力过大是一个危险的信号，预示着出现问题的压力症状有很多，具体包括满意度下降、组织承诺低下、离职率和缺勤率变高、事故增加以及沟通不畅等。其中一些压力出现的征兆如果不经过训练的话，是很难识别出来的，例如抑郁、疲劳和倦怠等，但实际上大多数管理者通常没有受过心理训练。

3管理者是否应该出于公司利益最大化的角度自由地作出决策，而不顾员工的反应？请讨论。管理变革的隐含含义是什么？

答：（1）追求公司利益最大化是管理者的基本责任，也是他们决策和推行管理措施的基本考量，但却不能完全“自由”，要受到外部环境和利益相关者的约束。因为员工是组织重要的人力资源，组织的各项决策需要员工执行，员工能否理解和支持组织的决策关系到决策的执行情况，甚至关系到组织经营的成败，所以管理者的任何决策都应该充分考虑员工的需求和反应。如果没有考虑员工的反应，那么管理者的决定的执行可能会受到影响。

（2）管理变革即打破现有的均衡，引入新的制度措施，改变原有的工作方式。其隐含的含义是使公司更加有效地经营，使员工能分享变革带来的红利。由此看来，管理变革是涉及所有员工的事情。变革意味着改变，但一般情况下员工不喜欢改变。所以任何计划改变现状的管理都应事先被评估，考量它影响员工的方式以及员工对变革的反应和接受程度，同时寻找有效的方法，减轻员工的消极反应。可以说，对变革进行管理在很大程度上是管理员工对变革的反应，特别是抵制变革的反应。

4法国电信和富士康的高层管理者正在采取什么措施解决这一状况？他们是否还可以采取其他行动？如果有，请描述这些措施。如果没有，请解释理由。

答：（1）法国电信和富士康的高层管理者采取的措施

①法国电信公司

法国电信公司正在努力重建员工的士气，并且停止了被确定为特别破坏性的工作场所行为。公司的高管意识到他们需要采取强有力的措施来解决这个问题，具体的措施包括：

a．更换了首席执行官，新任的CEO优先考虑的事项是重新树立员工的士气；

b．公司终止了一些被认为尤其具有破坏作用的行为，例如非自愿的转岗；

c．开始鼓励为公司员工提供更多支持的措施，如在家办公；

d．与工会达成协议，解决流动率、员工压力等问题，以便重建员工士气。

②富士康公司

富士康与苹果公司达成协议改善装配线上的工作环境，具体措施包括：

a．增加新员工以减轻工作负载；

b．提高安全协议；

c．改善住房和生活条件；

d．制造100万台机器人代替人工，将员工转移到创造更高价值的工作中。

（2）因为员工们都是“社会人”而非机器人，除了辛勤工作获取薪酬外，还有人际交往需要、受到尊重和感受到人生价值的需要，有了相互之间的关爱和温暖，心情放松，不良情绪有了宣泄的渠道，极端事件会大大减少。案例中，员工经历了心灵创伤、折磨和许多更糟糕的事情后，已经产生了较大的心理压力，管理者需要帮助员工缓解心理压力。具体来说，法国电信和富士康的高层管理者还可以采取的其他措施包括：①为员工培训减轻压力的技巧，如提供瑜伽课程；②为员工制定健康计划；③为员工提供辅导，即员工支持计划EAP等；④在公司设立专门的心理咨询室或者与外部心理咨询医生建立合作关系，为本公司员工提供持续的专业咨询和及时治疗。

5其他公司和管理者可以从中学习到什么？

答：法国电信公司发生的一切，让人们清醒地意识到压力的负面影响，对其他公司和管理者有以下启示：

（1）在实施改革或制定决策的同时必须充分考虑员工的反应，考虑改革和决策可能会给员工带来的影响，提前采取预防措施。要认识到员工不是只会完成任务的机器，他们除了挣钱外也有作为人的安全和情感需求，有对人生价值的追求，希望有保障、有意义地生活。

（2）员工由于压力而自杀的行为并不限于一个公司或国家。员工自杀和杀人在美国是屡见不鲜的现象。企业应该做好准备，制定相应的政策，并加强与员工的沟通，及时把握其思想动态和心理状况，有效处理员工表现出来的压力行为，在组织员工暴露出高水平的压力之前，应该提前预防，制定好辅导和减压方案。

（3）企业在实施变革之前需要对本企业的固有文化和传统进行充分的了解，判断究竟是激进的方式还是循序渐进的方式更适合本企业。