2004年

一、第三只眼看“舒蕾终端营销模式”——兼评刘诗伟《终端宪章》

首先声明此文为何名曰“第三只眼”看舒蕾终端营销模式（以下简称舒蕾模式）？

第一只眼：本人并非洗化品行业人士，也从来没有做过化妆品或洗发用品的营销工作；第二只眼：本人也并非丝宝公司工作人员，没有任何内部消息。

所以，第三只眼的第一层含义就是，本人是以一个对快速消费品有10余年营销及销售经历的市场人的眼光分析舒蕾模式，没有对任何人任何事有任何主观的倾向或需要“注意措辞”之顾虑；第二层含义是，本人尽管在1994年就知道丽花丝宝（因其时有位销售人员在兼职做丝宝化妆品直销不得而进入本人的直销组织，后来成为某市平安保险一期展业员冠军），也从1998年胡兵做形象代言人起就在街头受到红色舒蕾的视觉拦截。在超市经常遭到舒蕾礼仪小姐的“终端拦截”，但直到今天本人从未购买或使用过一瓶舒蕾洗发水。其原因很简单：舒蕾洗发水比较贵，至少比我使用过的宝洁系列、广东军团的洗发水都贵。

这种个人经验实际上是我对舒蕾模式经常给予关注的起点。

做过快速消费品营销的人都知道，一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么？

是营销人津津乐道的神圣名词——“品牌”！

当年，我在超市货架上拿起舒蕾的时候，发现了巨大的价格差别——与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好像比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益。对于宝洁的洗发水，我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于要去头皮屑，我只认可西安扬森的采乐）。

但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。

1998年经过台湾地区营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一。随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。

观点一：终端拦截要具备大的产品利差

本人在2000年对舒蕾、风影的市场运作进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%。不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？

于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策。这意味着，如果实现10亿元的销售回款，至少产生8000万元至1.5亿元的应收账款。企业如何承受如此巨大的应收账款的占用与风险呢？

还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右。换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体（央视）的广告费应该在10%～15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5～3.5元。如此，所谓的1亿元应收账款其实就等于3500万元，而将3500万元循环沉淀在终端里的实际成本与10亿元的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例——就算1亿元应收账款化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%。这笔大账显然丝宝的经营者算得很清楚。

明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上。

但为什么舒蕾可以成功呢？

观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”

作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。

在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”时，有两个因素是决定性的。首先，丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择。其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带。

本人的意思至此明白：《孙子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”——舒蕾模式不是挑起了终端战争，恰恰是打了一场没有阻击或抵抗的成功侧翼战。当对手开始效法反击、新进品牌跟风模仿，舒蕾早已度过成长期赚回了全部投资的红利。2000年以后洗发水出现近100多个年度广告投入在2000万元以上的品牌，自然在卖场里就演变成“终端战争”。因此，终端战争不应该说是舒蕾挑起的，而是其他品牌对舒蕾发起终端攻击或反击。

观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素

最后，谈一点对舒蕾成功的看法。

化工类产品的高额利润、竞争战场与方法的选择，是舒蕾品牌崛起的两个必要条件，但本人认为，舒蕾的成功更应该归功于“执行力”。

早在执行成为21世纪初中国商界的“显学”之前，舒蕾或丝宝集团在执行力上就做出堪称经典的榜样。在刘先生的这本书里，我们可以原汁原味地体会舒蕾在全国市场奋进崛起的步伐，如其中的湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括1997年3个月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端（零售店、发廊、浴室等）的全面铺货及标准（省会城市6000家、地级城市400家）等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了。

实际上，与策划需要创意相同，执行中的创意更不可少！

舒蕾的崛起是企业管理者兢兢业业、注重细节、上下同欲的结果。本人以为，读者与其在刘先生的书里试图发现什么成功捷径或奇思妙想，不如认真置身于书中去体会策略执行过程里的种种心路历程与企业政治之难。

观点四：终端拦截不是未来营销运作的普遍道路

从某种意义上看，舒蕾终端营销模式已是历史。

就其作为战略及战术手段而言，已经完成历史使命；就其作为一种运作方法而言，其给人最有价值的借鉴不是方法本身，而是方法背后舒蕾营销人的人格力量；而就其欲成为一种“普遍道路”来看，市场的、时代的局限性都不支撑其成为通用模式。

这种局限性的核心是：终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或侵犯了消费者的自主选择权，忽视了中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，“硬推销”已经达到了消费者的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。因此，现在的终端比起舒蕾起家时代是大大的发展，但所谓的终端拦截包括终端直供还是不是具有比较竞争优势的营销策略，对于现在的企业是需要进行认真评估选择的。

正如没有别的企业可以复制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也无法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。

舒蕾的成功，与中国创业时代的大多数企业或品牌一样，是抓住市场的、渠道的、竞争者的缝隙实现对市场的快速切割，而想真正打造长命品牌，还是需要回归消费者价值：善待消费者、善待与品牌有关的一切。

引用刘先生的一段话，因为这段话实在是“于我心有戚戚焉”（可参看本人《执行力：不可忽视的人性基础》一文）：愿意是一种态度。有了愿意便有专注。愿意创造，专注于创造，必然可以实现创造！

后记

写完本书的第二天，本人碰巧去超市准备买一瓶洗发水，商场的电视里正在播放新舒蕾的广告。我在货架前看了看，觉得是该用一用舒蕾了，拿起一瓶新舒蕾走向收银台，但最后买单的却是一瓶夏士莲！原来，在走向收银台路过端架时，发现夏士莲400ml特价销售18.9元，而舒蕾200ml的价格是15.8元。

二、口子窖，解构“盘中盘”白酒营销模式

“盘中盘”的缘起

盘中盘白酒操作手法随着安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市场的强势崛起，成为二线白酒企业及品牌操作区域市场的榜样，这一模式被总结为“盘中盘”白酒营销模式倍受推崇。实际上，在口子窖高歌猛进的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的复制式狙击，“盘中盘”已经成为消耗企业资源黑洞的挡箭牌，再一次落入“将特殊方法包装为普遍规律”的中国营销理论怪圈中。

让我们从口子窖的起源看所谓“盘中盘”的真相：

口子窖是安徽淮北口子酒厂于1999年开发的中高端白酒新品，当时的安徽白酒正是金种子衰弱、迎驾称雄40～50元中档主流市场、文王贡主导30～40元中低端主流市场的时代，而100元以上就是传统名酒天下。口子窖横空出市，价格定位在65～80元中高档价格空间，时势造英雄，口子窖在安徽白酒市场上演一出高端变主流的营销大戏。如何做的呢？

第一，产品进行了彻底的差异化，产品力突出。

从包装上，内瓶打破传统的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形状恰如峨冠袍带的风流雅士举杯邀月；外盒采用两截式铁皮六角形，底座可以当作烟灰缸使用，最大化了外包装的价值；酒体上，改变当时主流酒52°，将酒体变为46°并制造出“清香型”白酒的新概念，给饮用者带去别具一格的清香体验；重量上更是打破传统一斤酒一瓶的思路，变为一瓶酒九两（450ml），制造一个小噱头。

第二，是主攻战场的选择。

就口子窖推出时的安徽白酒市场环境而言，全面推广是没有可能的。无论是当时口子酒厂的资源还是产品高定位在市场上的鹤立鸡群，都决定了不可能采取全省普遍撒网的上市策略。更关键的是，口子窖在安徽啤酒营销的新尝试里看到了安徽市场推广的“按钮点”——省会合肥。客观地说，合肥在安徽确实具有强大的辐射带动作用，从1998年安徽啤酒界引领风潮的新产品都创造了中高端市场的营销奇迹：从1998年的圣泉黑啤、1999年的喜宝啤酒到2000年元旦上市的零点啤酒，无一不是从合肥市场的爆破开始在半年里红透安徽全省的。

第三，渠道的选择。

在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及为其提供全程服务的金鹃国际广告公司，两家企业的主要领导人与口子酒厂领导人均具有良好的关系。因此，口子窖攻打合肥市场几乎自然地落在了合肥酒水经销商两大户之一的合肥百维食品饮料公司身上。合肥百维公司在1998年前在合肥只能算是二线经销商，主要经营维维豆奶、百事可乐、金种子酒等，1998年接手喜宝啤酒的新品推广，在经过圣泉与金鹃的反复推动后，树立了“直供酒店终端”的运作系统。更重要的是，在推广喜宝的过程里，培育锻炼了一支在当时堪称一流的促销员队伍，圣泉在1999年2月-5月甚至将省内唯一一家企业独资培养的花鼓灯艺术团的演员也送上了高档酒店促销的前台，引起较大的市场反响。这样，百维公司就具有了强大的终端推广能力，当时的百维其实在不觉之中建立了如同舒蕾的终端拦截体系（今天已经成为合肥酒水饮料行业的超级大鳄）。

第四，推广次序的选择。

产品的中高档定位+百维公司在中高档酒店的优势，口子窖在合肥的推广顺理成章地变成从高端渗透的推广次序，也就是“盘中盘”所总结的以小盘（A级高档酒店如合肥的金满楼、香格里拉）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）的“品牌扩散”路径。

其背后的消费动因“机理”是：首先吸引白酒的重度消费者，经常并且有经济能力（商务）或机会（政府官员）在即饮终端消费白酒的一群人。这群人虽然生活风格、职业背景并不相同，但都有一个共同的连接点——被称为TGMP（目标人群聚集地）的场所——高档酒楼。

于是这些被戏称为“高酒龄嗜酒者”的一群人成为中高档白酒的“意见领袖”，他们在带动、影响白酒新潮流的产生。上述推广次序及其背后对意见领袖级消费者的把握，综合而言就是所谓的“盘中盘”模式。

随后的事情是行业内大多数人都知道的：口子窖开始全国扩张，“盘中盘”操作手法被各地快速有效地复制，南京、苏南（苏、锡、常）、北京、西安几个大城市先后被攻破，口子窖在央视推出“国色天香”“真藏实窖”等版本TVC广告，品牌广受关注，一个拳头产品救活一个企业的营销神话再次上演。

“盘中盘”不是普适的营销路径

口子窖的成功绝非偶然，它实际上是踩上了自2000年开始的中国城市消费升级的潮流。

今天在中国快消品领域排名前三甲的品牌多是从2000年开始发力：食品行业的福建军团如达利、雅客，休闲食品里的洽洽、真心，糖果行业的阿尔卑斯、金丝猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的华润雪花等。白酒行业的新品牌更是层出不穷：水井坊、国窖1573、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高炉家酒、茅台迎宾酒、王子酒、五粱春、金剑南等。

口子窖成功的必然性并不意味着“盘中盘”手法具有“普遍适用”的规律性。

盘中盘在缘起上是一种符合产品价格与渠道定位，借助了优质经销商核心渠道资源的低成本启动市场的方法（所谓的低成本是指与传统白酒依靠大媒体轰炸启动市场的手法比较而言），口子窖的成功是两个关键因素：

一是紫牛式产品赢得“喷嚏性消费者”（高汀《紫牛》一书中对喜欢追逐时尚潮流消费群的称呼），形成重度意见领袖消费群影响轻度、尝试消费群的品牌扩散路径。

二是先渠道后传播的品牌建立路径，口子窖将企业的有限资源率先投入渠道建设（买店进场、买断促销、常年促销人员），在积累到新品的收益时投入大媒体传播，扩大品牌影响。因此，口子窖的关键成功因素（KSF）不是“盘中盘”模式，是优秀的产品（包括价盘的设计）+符合当时市场环境的渠道方法。

那么“盘中盘”思想究竟有什么意义？

盘中盘究其根本是一种“渠道方法”，这种渠道方法洞察到中国白酒即饮终端的变化趋势，即“三化趋势”：

第一，渠道的狭窄化。各地文化型白酒的开发，使这类白酒的销售终端缩小到中高档酒店及大型KA超市，这就加剧了这个渠道终端里的竞争，加上白酒新贵们无所不用其极的灵活营销手法与拼力一搏的资源轰炸，白酒“小盘”成为掌握新品生死的关键因素。

第二，渠道的资本化。过去的白酒销售，知名品牌加上客情良好的经销商、再加上给点小礼品就可以轻松进店，现在是进店费一分不能少。用促销导购不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等。销量不好，即使不被酒店清场也是放在柜台底下。上述情形我们称为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。

第三，渠道的封闭化。尤其在酒店这个虽已大型化但运作管理的透明度却远不如现代KA商超的环节，各类地方白酒企业及经销商都在用各种手法封闭终端，如买断促销权、专销等。而白酒品牌仍采取代理商渠道模式，大型白酒经销商通过综合供应及灵活的人际技巧，可以与核心酒店建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。

“盘中盘”是中国白酒营销里采用“先渠道后传播建立品牌”的样板，口子窖打破了传统白酒的“标王式”营销手法，树立了新市场环境下“在渠道上建立品牌”的新路径——从这个角度看，盘中盘无疑是一种具有时代意义的营销创新。

但所谓的“盘中盘”模式本身并非是普遍适用的营销规律或方法，今天白酒企业的新品上市已经陷入“千军万马过独木桥”的尴尬境地，简单模仿“盘中盘”的渠道路径变成消耗资源的无底洞——这种将特殊手法变成普遍规律、以单点因素代替体系作用的“简单归因”思维模式，是中国营销思想界对企业造成最大损伤的风气，不亚于在当年“整合营销传播”风潮下鼓噪企业虚掷的几百亿电视广告费。

“反盘中盘”营销路径的必然性

行业内还有一个普遍性的观点：认为“盘中盘”是中高档白酒的必由之路。是耶？非耶？让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。

按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上，商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价（200元以上）、超高价（500元以上）名酒（茅五剑等）成为中国白酒品类价值的捍卫者。当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了。

小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP，能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动。现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸？或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死？当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径？

小盘是如何运作来推动白酒销售的呢？首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5～8万元，多则20～30万元。其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂时不予计算。

如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场（进店+包场+开瓶费）、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗？显然是不能的，至少还需要做这些事情：媒体（电视、平面、户外）告知与拉动、见市率（即饮与非即引终端铺市）的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。但这些都是企业一厢情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动呢？中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP外，还有什么选择消费的场合与机会呢？目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢？

对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：

●目标消费群的家庭宴客或自饮；

●送礼；

●高档婚宴用酒；

●年节期间的消费与礼品；

●集团（单位）消费。

实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢？从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费（如婚宴、集团消费等），外盘的影响与内盘（所有的即饮终端）应该是等量齐观的。

外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。

于是，白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销；对内盘采取步步为营、各个击破的策略，瓦解小盘与中盘，提高进店率；对单位消费进行重点人物（Key People）的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合（单位小食堂）。

上述描述的是与传统“盘中盘”手法完全逆向的“反盘中盘”手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得（渠道费用）、找着门等着进（买断合同未到期）、硬啃骨头吃不到肉（投入与产出长期倒挂）、拿着钱找罪受（企业资源被内外勾结截留）。

盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮。当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路上。那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱。

“反盘中盘”操作手法的意义在于，在“盘中盘”走偏的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。

白酒企业尤其是二线品牌实际上在“盘中盘”中找到了一种对抗传统名酒（茅五剑等）的“武器”：区域市场核心终端垄断策略。这才是“盘中盘”在无意之中被神化的真实原因。

三、白酒营销模式进入系统创新阶段

今天白酒市场已经发生巨变：过去的“名酒”时代，卖“招牌”也就是历史性品牌可以迅速让企业走向全国；标王时代，敢砸下巨额广告费的勇士也风光一时；进入渠道时代，名牌、广告都不能保证取得稳定的市场占有率，有时甚至连终端的渗透率也会出现危机。因此，我们发现一个普遍趋势：所有的消费品，从白酒、葡萄酒到家电的营销都越来越“快速消费品化”。也就是第一要面对越来越没有“品牌忠诚”的消费者，第二要面对谁都不买账的渠道终端。

面对白酒消费群日趋减少的现实，名酒的品牌影响在于吸收少量重度消费群的“胃纳量”及“心智”资源，二线品牌及企业如果不在即饮市场采取非常规手段截断名酒的日常消费量，将无法生存（“盘中盘”模式存在的理由正在于此）。

但真正的白酒营销模式创新其实是建立在深入认识白酒本身市场属性基础上的系统创新：以产品价值、品牌价值、消费者价值三位一体为构造的产品（包括品牌）创新，建立相匹配的渠道、推广、传播、组织、人力资源、考核、薪酬、文化等策略与方法体系。能够进行这样系统创新的白酒企业及品牌才能真正在当前极度混乱的白酒大战里最终崛起。

品牌需要接受时间的最终考验。现在很多白酒企业热衷于升级换代式开发，是各白酒企业在年均消费总量逐年递减的大背景下的自救之道。大多数新品牌还只是品名，缺乏品牌所需要的在目标消费群心灵空间的丰富内涵。很多白酒新贵在一个中长期的市场赛跑中，如果不解决传统品牌营销及组织管理上的系统缺陷，将成为昙花一现的过客，而很多企业的所谓“营销创新”可能不过是“回光返照”。

白酒的路到头了吗？白酒是否不会再产生全国性的新品牌？答案是否定的。但白酒新营销模式的创新之路在哪里呢？

还是让我们回到营销原点来寻找未来的道路。

白酒企业玩历史、玩包装、玩概念、玩价格、玩广告、玩促销、玩买店（垄断）、玩度数，招数无所不用其极，是中国行业发展史里被“过度营销”搞到精神麻痹的品类之一。

但结果是什么呢？消费群每年以不可阻挡之势萎缩，白酒年产量每年以10%的速度递减，白酒企业包括名酒企业开始进入全行业微利或亏损状态——一个成本只占消费者支付费用15%的行业怎么会出现微利甚至亏损？白酒如果像香烟一样成为“酒类专卖”可以解决白酒的难题吗？如果有酒类专卖制度可以让一批企业在垄断下活得风光，但肯定没有自由竞争市场下的多样性选择，而且专卖制度并不能解决白酒消费群减少的问题。那么，原因在哪里呢？

白酒是中国的“国粹”之一，是传统酒水消费的主要对象，改革开放以后，受到葡萄酒、啤酒、洋酒的分流从黄金时代迅速走上漫漫熊途，为什么？核心是消费者在变化，是白酒在消费者生活中的角色在发生变化：白酒已经不再是大众消费的第一选择，而变成一小部分人群（高酒龄嗜酒者）的“嗜好品”。这一小群人的消费习惯还越来越受到场合、同伴的限制而造成消费频次、单次消费量的减少——白酒的真实状况是“背景”的改变，白酒从日常用品变为“嗜好品”。

当产品的消费者属性发生“质变”的情况下，传统的大媒体传播（标王模式）或渠道切割（“盘中盘”模式）的成功概率就变得比较小，创新的机会正是要回归到这个简单而核心的营销原点里：消费者价值。

传统名酒基本上是卖历史（国窖1573、古井贡、剑南春）、卖传统文化（水井坊、口子窖）、卖产品特质（茅台酒、五粮液），这曾经是众多一线（川酒、黔酒）品牌的成功路径。

另一方面，白酒新贵品牌也在挖掘新的品牌创新之路，或者创造变成日常消费品的动机、场合（逆向营销）。如金六福除了用五粮液酿造来做品质背书外，品牌基因DNA里已经没有传统的痕迹，而在人类的普遍情感里找到品牌立足点，尤其是从“为（地名）北京喝彩”到“春节回家”“中秋团圆”系列诉求，都是强调与现代生活、现代人情的沟通，这是符合白酒消费者价值的正确路径。

与金六福有异曲同工之路径的还有安徽高炉家酒，高炉家酒缺乏名酒背书的品质属性，所以选择了更加生活化的路径来建立品牌DNA。

安徽的高炉家酒之所以在孔府家酒已经做“倒”的情况下再次崛起，正是其品牌诉求诱导着一种可能的生活情景：在家里招待朋友也是一个“到处吃得开”的爱家男人（“家与朋友的距离有时不过是一杯酒而已”），这种类似“无情未必真豪杰，怜子何需不丈夫”的情感迎合了21世纪中国社会家庭观念的回归思想，是从创造日常消费动机里发掘出的消费者价值。

高炉家酒的价格定位是40～55元，是普通小康型家庭乐意承受也觉得不失体面的价格。高炉家酒在B级酒店里也同样占据一定的份额，因为都是同一群消费者在消费。高炉家酒用“盘中盘”手法进入市场，选择的是从中盘（B级酒点）开始切入。

但是高炉家酒与口子窖成功不同，它是钻了“价格断层”的空子，所以高炉家酒市场进入模式的复制依赖两个关键因素：一是需要在进入的市场里存在明显的价格断档才会获得大成功；二是其品牌定位比口子窖更需要大众媒体的传播配合，才能影响大众消费群。因此，在一个媒体分散且成本较高的城市，高炉家酒的传统操作手法都会面临很大的市场风险。

改变消费者消费习惯需要教育的过程，由于高炉家酒的定位，其在局部区域还有市场机会，但要想建立全国性品牌的难度就大得多。而在“嗜好品”里，由于其目标人群与品牌定义准确，产生全国性品牌的机会比较大。

我们在这里举一个案例应该更有启发：芝华士威士忌。

芝华士威士忌在中国省会、特区以上城市的夜场已经成为销量第一的洋酒品牌。其在五年前还比不过马爹利、人头马、杰克丹尼尔、黑方、红方等洋酒品牌。但在过去的五年里，芝华士选择了正确的行销策略：聚焦夜场+以芝华士人生为主线开展推广活动。

推广的基本手法也简单，就是电视媒体选择经济热点地区卫视的夜间时段，加全国性白领杂志、报纸的平面广告，地面活动上是酒吧的定期派对游戏。芝华士威士忌成功地用“生活形态定位法”建立起自己的品牌个性，同时聚焦在核心渠道上最大限度地捕获目标消费群，短短三四年已经成为中国新兴的以酒吧为代表的夜场通路里的主流洋酒品牌。

这是“嗜好品”找准TGMP（目标消费群聚集地）进行渠道精耕的典范。反观水井坊，已经是中国白酒文化营销里的经典之作，但仍然在说“酒”本身，并没有真正将自己的品牌价值与消费者价值进行有效嫁接，所以水井坊等也不免要在终端里陷入与白酒新品牌的角斗。

云南上市了一支属于这个路径的白酒品牌：茅粮闲品酒，以倡导生活风格作为品牌DNA，借茅台镇的名沾点品质的光（与小糊涂仙雷同），包装模仿“绝对伏特加（ABSULUTVODKA）”的经典瓶形，这是在“嗜好品”里寻找独特的位置（顺势占位）的策略。

这个路径里的创新性白酒品牌需要对产品本身进行重大的改进甚至创新，同时必须将人性中的嗜好、情绪与通路（TGMP）、饮用习惯（场合、动机、频次）结合到一起进行渠道创新，真正的大成功才会到来，否则也不过是一个概念游戏。

中国白酒新品牌的创新之路在何方？

简单讲，就是必须回到原点即影响消费者选择的核心因素这个基点，才能找到真正营销模式创新的出路，也就是在上述两个潮流里寻找属于自己的品牌个性与渠道模式。

白酒的渠道创新绝不仅是简单的如何从哪个终端环节开始切入的问题，而是建立在对目标消费者价值精准洞察与品牌定位上的“营销模式”的创新：这个模式必然是一个体系化的创新渠道系统，未来白酒行业能获大成功的新品牌必经此路径而诞生。

四、太太口服液的品牌迷途

写在前面：盛名之下的没落品牌

一个是河南新乡老中医治疗妇女面部黄褐斑的中药，一个是用5000元买来的民间偏方，被转化成“太太口服液”后，用3年形成8000万元的市场销售额，6年达到3亿元的市场销售额，8年成为首批上市的民营高科技企业，10年构筑起一个名称为“健康元”的销售额10亿元、资产20亿元的药业及保健品王国——太太口服液，中国20世纪90年代兴起的保健品市场里的传奇品牌之一，成为在单一产品及品牌基础上支撑起一个企业帝国的创业神话。

在大多数营销人的眼里，太太口服液是实践“品牌战略”的经典案例：唯一的产品、唯一的品牌、以目标消费者为中心、以建立长远生意为导向的销售策略（即所谓的宝洁四原则），以及专业化的职业经理人队伍、注重社会形象的持续的公关宣传策略、紧随时尚步伐的广告诉求及明星代言人、出色的广告创意等，还有就是从小舢板到巡洋舰的成功“蝶变”历程，似乎毋庸置疑地“证明”太太口服液营销的正确性。事实果真如此吗？

让我们来看太太口服液上市后发布的业绩年报所显示的数字，如表1-1所示：

从年报资料可以清楚地看到，太太口服液2002年、2003年的市场表现平平，销售额增幅只有3.7%。实际上，就在太太口服液实现挂牌上市的2001年，太太口服液及静心口服液的销量就双双下滑，同时上市募股金原计划投资的口服液生产线扩建项目也戛然而止。太太口服液的对外宣传显示，2000年太太口服液历史性地突破3亿元大关，因此，可以有把握地说，2001年就是太太口服液的“拐点年”。

这个“拐点”有两层含义：成功挂牌上市吹响了太太企业帝国的进军号角，而口服液产品销售滑坡令太太品牌陷入危机。2002年、2003年太太口服液销售额的持续低迷，更暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。这一现象并非大环境或企业战略方向调整之类的“借口”所能解释，而是太太口服液在过去近10年的品牌运作里深层问题的表象化。

太太口服液在市场的一片赞美声里迷失了品牌的核心原则，在品牌形式表现的出彩变化中丧失了品牌核心内容的持续性，而且在市场的真实信号（持续的销售下滑）面前仍旧陶醉在烟花般的荣耀里。

这里抛开那些拜倒在强权逻辑（企业资产增值到20亿元）面前的庸俗见解，从品牌轨迹的角度分析太太品牌10年的发展历程，总结太太品牌运作的偏差对销售造成的影响，借此引申出品牌运作的几点思考。如图1-1所示。

迷乱十年终酿“病”

1993年3月8日，太太口服液正式上市。把“太太口服液”定位于针对体虚引发面部黄褐斑的中青年女性（25～40岁）这一特定人群，在广告中渲染一个“没有黄褐斑的太太”形象。1993年年初，推出了三个洋太太为形象的系列广告，一句惊世骇俗的“每天一个新太太”赚足了眼球。同时，在产品功能上只说“太太口服液”是消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品，避免了当时国内保健品广告夸大宣传的毛病。新鲜的广告诉求和时尚的广告形象抓住了女性们的视线，当年实现3000万元的销售佳绩，首战告捷。

继三个“洋太太”广告成功后，从1995年起“太太”分别选择了当红歌星毛阿敏，然后是陈冲、江美仪等人做形象代言人，再次有力地提升了产品的知名度。

1997年，起用新广告语“做女人真好”，诉求“滋润女人，让美丽飞扬”等来满足女性精神需求，从初期的类似恐怖诉求的功能化方向转入正面积极的情感诉求。

太太口服液的品牌广告开始提示这样的女性生活景况：美丽和光彩是女性的财富，失去美丽的根本原因在于体“虚”。当发现将失去这些时，再现青春的光彩便成了女性潜在的需求，而太太口服液正是以补虚美容为主要产品诉求点的保健品。

同时，1995-2000年太太药业连续5年赞助由香港亚洲电视台举办的“亚洲小姐”评选活动。亚洲小姐的入选标准高学历、高素质、身材好、有女人味，即秀外慧中。

但由于养生堂朵尔美容胶囊的成功炒作，“补气养颜，由内而外”的概念被朵尔后来居上并独占。同时，随着城市生活水平的提高，治疗黄褐斑的功能性卖点已经不能成为爱美女性的购买理由，而大量女性养颜产品的情感诉求更是令太太的品牌口号显示不出独特性。在品牌代言人方面，朵尔的倪虹洁、青春宝的温碧霞、女人缘的张曼玉、昂立美之知的周冰倩等，风头都超过太太口服液的代言明星。

在这种竞争背景下，2000年，太太口服液再次迸发创意火花，推出了堪称极致魅力的“十足女人味，太太口服液”的广告诉求。在这一诉求的系列广告中，马来西亚混血名模IRENE演绎了太太的品牌新形象：性感到诱惑、诱惑到销魂、销魂到近似“小蜜”的另类太太。太太口服液的这版新广告开启了中国性暗示广告的先河，再一次以惊世骇俗吸引了眼球，将销售推向一个高峰。

2001年推出“太太口服液魅力大使”全国巡回演出活动。10位在1999年和2000年“美在花城”广告新星大赛中获奖的“魅力大使”，在广州天河宏城商业广场表演了一场“美丽风暴”；2002年举办的寻找“喝太太口服液的出色女人”和“第三届金鹰艺术节——电视新秀晚会”活动，将太太口服液“十足女人味”的主题演绎得淋漓尽致。

2002年开展了太太口服液十周年美丽故事大征集活动，通过70多家电视台、25家报纸、5家主流杂志、搜狐网发布信息等。但这些烧钱的公关活动，都没有止住太太口服液自2001年开始的销售下滑局势。

2003年，太太口服液再次改变品牌口号，推出“太太口服液，让女人更出色”的广告语，由《流星花园》女主角之一藤堂静的扮演者中国台湾当红影视明星钱韦杉和香港著名广告模特蒋怡担任形象代言人，以年轻、时尚、充满青春活力的品牌形象，演绎“让女人更出色”的品牌主张，与消费者沟通重建“太太”新形象，吸引年轻消费者的关注。

为了配合新品牌定位，2003年太太药业与“快乐大本营”联手举办了“太太口服液出色女人颁奖嘉年华”晚会；与《女友》杂志携手推出的“2003年封面女友大赛”活动，活动席卷了深圳、西安、北京和无锡等城市，最终西安姑娘李薇从4000多名选手中脱颖而出，成为《女友》杂志的封面人物。2004年，又推出口号为“爱情速递——爱她就送她太太美容口服液”的大型主题公关活动，将目标消费群由靓丽太太转移到年轻的姑娘，由成熟的太太级别的女性拉向更年轻的受众层。

为了维护原有的客户群，采取两条腿走路的策略，全面引进CRM （客户关系管理），组建“太太出色女人俱乐部”。通过定期、不定期邮寄产品宣传册、小礼品、开展会员活动等形式，深度定向沟通。同时，通过终端促销、800系统全面收集消费者资料，丰富数据库，不断完善管理和服务，深入开展太太口服液忠诚度计划。

然而这一系列美丽的烧钱烟花仍然没有对太太口服液的销售下滑起到止跌回升的作用。消费者似乎对美丽的号召麻痹了：即使花费广告推广费近1亿元，制造“在脸上弹钢琴”的噱头，由超级迷人小猪眼林忆莲出任品牌代言人的“天使美丽”补血养颜胶囊，也只勉强掏出了3000万元的同情费。

上述四个阶段的品牌诉求变化被总结为太太口服液的所谓“不断地品牌赋值策略”。这一论调宣称：品牌是动态的，要不断地根据时代、社会的实际需求，进行新的赋值。太太口服液积极引领时尚，创造生活新主张。由最初的“做女人真好”到“十足女人味”和“新世纪、新女人、新魅力”，每一次概念的延伸都表明“太太人”是潮流的引领者，是女性新生活、新观念的创造者。巧挖潜在的目标消费者，通过新广告诉求的拉动，将品牌目标消费群由过去25～40岁的已婚女性，延展到18～25岁的未婚女性，称根据终端信息回馈显示：购买者有明显年轻化趋势，已有43%的消费者为25岁以下。

然乎？不然乎？

广告亮点造成的品牌弱化

在中国保健品及快速消费品的品牌营销上，太太无疑走在前列。不仅最早建立了职业经理人队伍，也在财务、法律、管理、营销等领域广泛与国际性咨询公司合作，仅在营销上就先后与智威汤逊、达彼思、奥美这些赫赫有名的4A广告公司合作，推出一个又一个堪称经典的广告创意及精美的广告表现。这些公司有的是品牌理论的布道者，有的是拥有独门武器的品牌大侠，有的是嘎纳、艾美广告奖的创意先锋，本书并无不尊重任何权威之意，但在真实面前还是要秉笔直书。

问题的症结，一言以蔽之，太太（口服液）品牌在过去十年所犯的最大失误是：广告亮点造成的品牌弱化。也就是说，过于出色的单点突破造成了系统品牌的整体虚弱。

品牌核心中的核心就是建立与目标消费者的精神联系，并通过这种联系制造购买品牌的动机，品牌的一切活动都必须围绕这一核心，方才具有品牌效应强化的资产累积效果，也唯有建立起真正的品牌资产，才会产生有力抗击竞争的持续销售力。

我们在此标准下认真审视太太（口服液）品牌的10年轨迹，就会发现太太在两个主要方面都偏离了这一规则。

第一，品牌诉求的表层化。品牌口号（SLOGAN）是品牌诉求的表现，更反映着品牌的核心价值定位。从“每天一个新太太”的噱头式口号，到“做女人真好”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，而“让女人更出色”则又一次回到公共性口号的轨道上。这些品牌口号就每一个单独来看都有可取之处，它们都似乎在围绕太太品牌的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等。先不论这些品牌口号的精彩，问题是：一个品牌上的这些口号是否考虑到每个品牌诉求背后的定位差异？

如“每天一个新太太”“十足女人味”就是属于功效诉求方向的定位，

而“做女人真好”“让女人更出色”则属于品牌形象方向的定位，这两类诉求在根本上是冲突的，它们各自代表了品牌承诺的不同方向，即它们在诉求品牌满足目标消费群需求的不同方向。

女人对美丽的见解各异，“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”则更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异更大。

这样的品牌轨迹只能说明，所有阶段性的广告运动都可以起到阶段性的作用，但对于品牌资产却恰恰是弱化而不是增强。每一轮广告运动形成的消费群其购买动机都各不相同，也就是说，即使存在太太口服液产品的忠诚消费者，各阶段品牌运动增加的消费群会在下轮广告运动中流失。

这就是太太口服液在近6年时间里没有形成持续长大动力的根本原因，反而是存在销售下滑的倾向，其原因就是前次品牌广告运动形成的消费群变成“泡沫消费群”。

第二，轻率地改变目标消费群。在最近一次的品牌诉求里，已经明确地提出主要针对18～25岁未婚女性，即所谓的“新世纪、新女人、新魅力”。

这几乎犯了“品牌白日梦”症状：品牌首先是通过名称而不是别的东西，如视觉、听觉等在目标消费者的意识黑箱里建立起所谓的“品牌知觉”。将太太口服液卖给未来的太太是否太早了点？是什么证据证明“做好太太”是未婚女性的心理情结？又有什么证据证明是家庭生活做好太太而不是选择浪漫自由的生活是现代未婚女性的真实向往？等等。

这次目标消费群定位的改变将太太（口服液）的所有“品牌编码”都打乱：在真正的妻子那里，她会怀疑太太口服液根本就没有作用；而在所谓的未来太太那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑。

品牌当然可以用不同的形式表现核心价值及独特诉求，但品牌核心部分——与目标消费群的真实联系路径是不可以随便改变的。这种改变不仅会对品牌资产的形成造成影响，也会对短期销售的拉动产生弱化的作用。

对于品牌来说，创意是灵魂，但策略方向不同的创意却会变成自我否定的消耗能量，企业对创意的资源投入实际上成为饮鸩止渴的冒险。

太太依旧在，能否笑春风

这里不打算给太太口服液开具什么“秘方”，而是想探讨一个大问题：女性保健品及品牌的生命周期。

奥美广告提出“品牌无生命周期”论，奥美的观点认为，品牌不是产品，而是与目标消费者的一种关系，是生存在消费者意识空间里，产品可能因消费者的使用偏好转移而呈现销量的波动，品牌在消费者心中的印象却可以长久恒新，因此，品牌是没有生命周期的。

大多数20世纪90年代信奉品牌力量的营销人、广告人，都曾经为这个“创见”所打动、所激动，而企业主更是在这种信念下撒下大量的为了“建设品牌”的广告费。至今，营销界仍然在争论品牌到底有没有寿命的问题。

从大量品牌的消亡原因分析，以下三个因素在决定品牌的生死存亡上具有决定性的影响：

第一，代表品牌的核心产品或服务。品牌不是产品，但品牌是通过具体的产品被认知与理解，没有产品的满意度就没有品牌的偏好度。因此，当产品不再能激起消费者的购买欲望或产品令消费者满意度下降时，品牌的寿命也就基本走到了尽头。

第二，品牌的寿命取决于传播投入的“当量”，即传播的方式、规模、持续时间。品牌是在目标消费者的意识空间里占据独特、排他且尖锐印象的位置。在今天这个传播过度的市场环境下，没有足够“传播当量”的支持，品牌将难以抵抗消费者健忘的记忆与竞争者的传播挤占。一个没有传播的品牌，就是一个必然被人遗忘的品牌。

第三，品牌的寿命取决于品牌核心价值与目标消费群需求的对位性及创意上的与时俱进。品牌的核心价值，无论其诉求表现是功能、利益、情感还是欲望，都必须与目标消费群的需求及迫切需求相关联，同时品牌的创意表现上可以刺激目标消费群对核心价值的认知与记忆。一个品牌如果不能准确把握目标消费群需求的变化，并根据需求变化调整品牌的对位性定位及创意表现，那么品牌将面临进入“品牌坟墓”的危险（即知名度高记忆度底的品牌状况）。

决定品牌生死存亡的因素还有很多，与决定产品生死其实是一样的，前面总结的是最具决定性的三个因素。由此可见，品牌肯定是有生命周期的，决定品牌生命周期的因素与决定产品生命周期的因素并不相同，但又有重叠，维持一个品牌的生命周期是品牌管理者的核心工作。

女性保健品如太太口服液所在的美容类产品，其实就如化妆品一样，具体的产品可能有生命周期，但其所在产业却是有长久生命的。

太太口服液从产品的创新上看是走在前列，但在产品与消费者需求的对位性及与品牌核心价值的关系上并没有找到最佳的结合点。比如在“十足女人味”的诉求里突出的是“另类太太”的形象，也与产品的功能利益具有一定的关联，但这种另类太太却不太符合大众的审美观念，甚至会引起真正的传统型太太们的强烈反感。从实际的需求上看，传统型太太却是太太口服液产品的真正购买者与使用者。那些本身就具有“青春饭”资本的现代都市女性未必会将太太口服液列为美容的首选对象。

从太太口服液的传播表现来看，存在品牌方向迷失的典型症状，传播的所有努力都可能会变成一场难以激发购买的美丽风暴。

每年的3月8日都是太太口服液启动全年传播攻势的日子。2005年，太太口服液再一次推出新的传播口号及形象代言人：“调出女人好状态”，其产品诉求为“30天内调理，90天外养颜”，试图建立一个“100天服用周期”的新概念。如图1-2所示。

这必须进行相当深入的消费者沟通才能建立起来，而且还需要给目标消费群一个非常现实的购买理由甚至刺激，消费者才有可能信服并购买产品。从消费者角度看，这样的诉求对于获取新消费者购买是困难的：首先，有多少爱美的女人能够接受这种方法所隐含的高成本感觉。其次，即使没有价格购买障碍的消费者是否愿意接受这种复杂的“100天美容计划”？从中国女性消费的普遍规律看，如婷美那样的“一穿就变”式速成更能迎合这个快餐时代消费者的芳心。而从竞争角度看，承诺100天可以“由内而外”造就一个“肌肤健康美”的新女性，并不是什么新奇的概念，市场噪音的干扰也会减弱诉求的穿透力。如图1-3所示。

新的形象代言人仍然选择了风华正茂的媚惑型美女，显示出主攻年轻女性市场的方向没有改变，那么，太太口服液这种美女加产品功能的诉求，是可以快速提升太太口服液的销售势头，还是变成又一次叫好不叫座的养眼游戏？

2005年下半年，太太再次变换广告形象代言人，太太口服液电视广告形象代言人换成中国台湾人气美女林志玲、太太血乐形象代言人竟然选择了“超女”周笔畅，两个广告片无论诉求上还是画面质量上都出现令人费解的粗糙。

失去战略导向的品牌策略、广告策略会令传播投入变成一场美丽的烟火，这就应了那句老话：失去目标的船，所有方向的风都是逆风！

五、中国啤酒2005年营销新局透视

已经发生的事我们要知道意味着什么，正在发生的事我们要寻找它的趋势。

2004年回顾

如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒，“平淡”可能最合适。

中国啤酒在经历三大巨头（青岛、燕京、华润）大规模抢滩式并购之后，2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战，也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。

然而，从任何角度看，2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年，以下三种市场格局的形成，预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。

第一，具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。

2004年，华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中，并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂；燕京继收购福建惠泉之后，将中国啤酒企业另一个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下，同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂；青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线，及在北京布局的完成，标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。

如此，中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格：

华润：东北、西南遥呼应，华中、华东稳步推进、踌躇满志，落子东莞、虎口拔牙；

青岛：固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津，内线密集布子、欲求连片成势；

燕京：以北京、福建、广西三足鼎立之势，窥视中原（江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都），佛山南海兴建10万吨新厂，加入即将打响的珠三角混战，布子（闽、桂）狠而稳、飞子（粤、浙）快而不险，进退之际手法老到，确有王者风范。

三巨头2004年销量实现达810万吨，占全国销量2700万吨的30%，第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。

第二，跨国资本频繁插手战略资源布局。

AB集团：继完成对青岛啤酒的战略投资之后，挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下，令SAB——华润的东北梦告破；

SAB集团：继续支持华润的战略布局，对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购；

英特布鲁：继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后，再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权，一举成为中国第四大啤酒集团；

嘉士伯：对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购，完成对边疆省份的瓜分；

喜力：战略投资粤海（金威）啤酒，令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加；

苏格兰纽卡斯尔：战略投资重啤集团，支持了重啤收购安徽天长及投资湖南常德新厂。

跨国资本或控股或投资中国啤酒企业，不仅参与，还推动中国啤酒的新一轮竞争，这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。

第三，国内第二梯队企业发起投资小旋风。

河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州，2004年更东进江苏南京兴建新厂，参与华东市场角逐；金威（粤海）、珠啤、重啤投资新厂建设；四川蓝剑重出江湖，将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。

无论是投资新厂谋布局之利，还是向下整合中小啤酒企业，第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志。

综上所述，2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明，啤酒竞争的新焦点即将从1994年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮。

无论是跨国资本还是国内资本，现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少。同时，2004年已经形成的品牌割据形势，2003年起每年200万吨近8%的总量增幅，啤酒市场结构由金字塔形向酒桶形转变，令任何一方都对未来寄予巨大期望，各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。

因此，我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是：新的啤酒营销战时代已经来临！

2005年营销战新因子

第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。

由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而是一场销售战。

认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。

决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。

第一，区域规划篇。

选择战场是销售战的第一要务。

从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。

根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成：

（1）品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。

所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场。

（2）区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。

占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南趵突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚。

（3）内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。

广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。

（4）县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。

目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。

2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。

上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。

第二，终端渠道篇。

啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。

啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势：

（1）渠道终端垂直细分化加剧。

按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类：

●夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点。

●即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排档、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此。啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销导购费、礼品抽奖费等。

●白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。

透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。

（2）渠道终端资本化。

过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上一个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证押金，用促销导购不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。

上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。

（3）渠道终端的封闭化趋势。

如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种博弈手法。

为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔账：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销量就是730000件啤酒，按照零售价4～6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万元以上的净利润。

对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销导购的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。

对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排他性。

上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。

渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。

第三，分销模式篇。

分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。

当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型，如图1-4所示。

从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向：

（1）由依赖经销商转向直接销售。

由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠。而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）也就顺理成章。

（2）由利用经销商资源转向整合分销商资源。

模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。

（3）由实体控制转向信息控制。

模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。

上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量博弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式），如图1-5所示。

F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。

F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。

分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。

第四，促销策略篇。

对于第一、第二军团的啤酒企业，价值竞争取代价格竞争，渠道资源竞争取代通路促销竞争，产品创新竞争取代广告宣传大战，是促销策略上的三大实质性转变。

（1）价值竞争体现在品牌核心定位的设计上。

2004年，雪花啤酒接受米尔顿·科特勒的品牌定位规划，开始讲“有情感价值的品牌故事”，一改初期的男人“指手画脚”及中期的“享受心情的释放”，开始与消费者一起“畅享成长”，目的是获取20～35岁青年男性群体的青睐；青岛啤酒在北方则开始灌输“啤酒的原始味道”，试图用建立品类标准的占位策略捍卫中国啤酒第一的形象；燕京啤酒向消费者传播“实力、实在”，也不失为反映企业风格的写照。而如生力清啤的“有点野哦”及力波啤酒“喜欢上海的理由”这样的大创意在2004年的啤酒品牌里却没有看到。

啤酒企业在热衷新定位的同时，几乎都在犯品牌定位里的基本“语法”错误：请所有人包括各啤酒的品牌经理闭目在脑海里搜索，上述啤酒品牌在去除一切诉求口号后的LOGO能否如百威、喜力那样呈现清晰没有杂质的图像？

品牌定位除了核心诉求的创意外，在形式上必须满足这些视觉标准：LOGO中构图、字形、字体、用色（主色与背景色）的规范性。这原本是简单的VI强制性规范，但在当今的啤酒品牌里，符合这一品牌“语法”规则的只有青岛，其他啤酒品牌在实际执行中都没有呈现完整统一的视觉形象。如此品牌管理只怕要将传播资源的50%白白浪费掉。

（2）渠道资源竞争体现在分销模式的选择上。

传统销售渠道如模式A、B的竞争始终无法摆脱通路促销—变相降价—窜货倒酒—砸价的恶性循环，导致品牌沦陷怪圈的形成：不促不销、有促有销；不促销是等死、有促销是找死.经销商截留促销费用、批发商截留促销费用、业务员私吞促销费用，厂家投入了大把的促销资源，就是不能到达消费者手里，起到建立消费者品牌偏好的效果。

过去的促销策略花了大量的精力研究促销手法、执行监控，而在传统渠道模式下，没有建立管理的平台却企图通过管理控制的手段解决粗放渠道下的市场问题，无异于缘木求鱼。再完美的促销设计没有管理平台的支持，在执行中也必然走样扭曲。

当企业选择模式C、D及F后，渠道环节及过程变得清晰透明，价格、货物流向、周转速度一目了然，任何人都无法在暗箱中瞒天过海，促销费用可以准确地达到设计的目标对象。在减少了经销商、批发商、业务员的层层截留之后，促销费用呈现下降趋势。同时，由于对一线动销掌握即时准确的数据，不仅避免了无谓促销，也使费用的效果最大化。

分销模式的创新使过去的促销策略变成新渠道模式下的策略性促销，从根本上避免了促销盲目性的问题，也是在更高层面上解决竞争策略及手法。

（3）产品创新体现在对啤酒口感（风味）的研究上。

标王时代由于产品瘸腿导致广告费超过销售额的案例比比皆是，在啤酒界也不乏其例，而纵观存活到今天的啤酒品牌如燕京、青岛、珠江、金威及后来的雪花、哈啤、重啤（山城）等，无不是其产品口感保持了稳定性，从而在特定地区形成口感偏好，在上述品牌的核心市场都会有“老”与新的品种及称谓区别，如老金威、新金威、老山城、新山城等。

啤酒作为嗜好品具有很强的口感对位性，如浙江温州地区流行6度、7度啤酒，珠三角流行11度、12度啤酒，华东、华中流行10度啤酒等，造成啤酒口味的地方差异化。口味创新在啤酒营销中具有关键的作用，珠江纯生的成功充分表明了这一点，百威冰啤（BudIce）的无功而返则令人叹息。

想用一种口味统一全国，做到可口可乐的境界不现实，但现在采取地方品牌一地一口味的做法也不会有稳定的未来，尤其对一线品牌。

雪花目前在口味管理上的做法应该是一个方向：在雪花品牌之下，用淡爽、特制、精制、特纯、金醇等标识品种及价格属性，区隔口味消费群而不是品牌消费群；同时打造零点品牌来获取雪花以外的品牌消费群。重要的是，华润采用了严格的技术及工艺控制系统，确保各分厂相同品种啤酒风味的一致性。也就是说，你可以不喜欢淡爽而喜欢特纯，但你在成都与在安徽、江苏、辽宁喝到的特纯都是同一种口感。

只有先有了产品的同一性，然后才可以谈统一品牌，然后才是全国性品牌传播的有效性。否则，所谓的品牌整合传播都是一种策略的错误、资源的浪费。

我们没有去谈那些眼花缭乱的SP手法、新闻炒作、媒体选择，上述的策略才是真正回归原点的“促进销售”的方法，这些策略性问题不解决，热闹好看的SP就无非是一场美丽的烟花盛会，点缀着别人的风景。

综合上述，2005年啤酒营销战的新因素，是各啤酒品牌制胜市场的关键，也是必将由成功品牌去演绎与证明！

啤酒营销的四种驱动力量及规则：

在完成2004年总结及2005年营销战展望之后，还是对自2005年开始的中国啤酒营销战时代的游戏规则简要总结一下，这是啤酒品牌获取全国市场成功的系统保证：

（1）渠道控制力。

规则1：江山要靠自己打，组建专业化渠道业务队伍。

规则2：全面整合经销商资源，化敌为友。

规则3：以虚（业务员、信息、互联网）驭实（资金、物流）。

（2）产品标准力。

规则1：在全国同一品牌下用口感区隔品种及档次。

规则2：用统一的工艺及技术标准保证全国性品牌下各品种口感的一致性。

规则3：在口感选择上取大舍小，不要企图包揽无遗。

（3）组织整合力。

规则1：建立垂直整合渠道管理系统。

规则2：用策略性促销取代促销策略。

规则3：营销管理要聚焦在竞争、消费潮流、信息的三维体上。

（4）品牌价值力。

规则1：品牌的视觉“语法”必须保持清晰、没有杂质。

规则2：用不同的品牌区隔消费群及渠道。

规则3：品牌的核心价值及诉求是对语言做减法，说得越少越简单就越好！

对于2005年开始的啤酒营销战而言，上述12条规则支撑起塑造品牌的4支强劲的竞争引擎。遵循这些规则，企业的销售就会如顺水推舟，品牌占有率及市场占有率都会呈现双正向增长的势能状态，对销售起到推动保障作用。反之，就会成为阻碍品牌或销售发展的短板。

规划得简单，执行就不会简单；执行时简单，规划就不会简单。在市场的角逐里，快鱼吃慢鱼是比大鱼吃小鱼更现实的逻辑，因此，执行必须快速才能比对手早一步达成战略目标。

深刻理解这些经过市场考验的规则，用这些规则作为指引未来航向的灯塔，销售的航船才不会遭遇暗礁的撞击，在竞争的惊涛骇浪中才能更快地抵达目标。

期待2005年中国的啤酒企业用骄人的战绩演绎正确规则的巨大销售威力。

六、青岛啤酒北京攻坚战：三个关键战术原则

青岛啤酒图谋北京市场已经三年了。自从收购五星及三环啤酒厂之后，就一直在期待这场北京战役。2005年1月，新年伊始，打着“青岛啤酒1元进北京”的旗帜，拉开了2005年的啤酒大战。此次青岛啤酒进京，选择最基层的消费市场为主攻点，宣称要组建3000人的“板车队”（深度协销员），开发200个以上的分销配送商，投入千万元广告及促销费用等，可谓高调入市。

青岛啤酒经过3年在北京中高档酒楼的耕耘，在中高档啤酒市场取得一席之地，但高额的买店费用及不成比例的销量，令青岛啤酒不堪重负。而五星、三环两个啤酒厂一直以来游走于北京郊县及河北的二三级市场，基本与中档市场绝缘，40万吨的设计产能实际年利用率不到50%，产品销售额贡献率、品牌贡献率及利润率都没有战略价值。

青岛啤酒此次采取低价高促销手法，至少要达到两个战略目标：一是快速渗透渠道，完成铺货率目标，并构筑稳定的分销网络及销售运作系统；二是在燕京啤酒的核心市场插上一刀，展开正面攻坚战，实现北京市场平分天下的战略态势。

青岛啤酒北京之战必须坚定地向着这个战略目标持续前进，绝不能改变战略方向或半途而返。

根据上述情况分析，我们认为青岛啤酒此次北京攻略务必关注以下三个重大的战略性战术问题（也可以说是关键战术原则），以确保战略目标的顺利实现。

战略性战术问题之一：价格策略上不可以用低价策略换取铺货率，要避免损害青岛啤酒的品牌形象。

尽管所谓的1元青岛啤酒只是铺货期的销售政策，但买一送一式铺货将给未来的价格恢复造成重大障碍：持续时间长会造成同一区域不同时间进货的价格差异，给经销商的销售造成困扰，所谓的第一次进货享受促销政策难以执行；持续时间短，则无法达成有效铺货目标，等于铺货行动夭折。

另一方面，1元青岛啤酒并不能传达有价值的销售信息，恰恰相反，消费者会认为只是五星、三环的啤酒瓶上换了青岛啤酒的标签。必须避免损害青岛啤酒在消费者心目中价值感的做法，在中国啤酒市场正在发生的消费升级大趋势背景下，青岛啤酒北京战役决胜的最终决定因素不可能是产品的低价，而是品牌的价值。

战略性战术问题之二：要关注销售行为实际“打中”的目标消费群，必须正面瓦解燕京啤酒的核心消费群。

在战役的过程中必须经常检核：青岛啤酒此次的销售行动准备捕获的目标消费群是谁？有什么消费特性？燕京啤酒消费群选择啤酒消费的动机是什么？如何选择（消费实态）的？燕京品牌消费群忠诚度的背后是什么？阻碍其品牌转换的原因是什么？促使其品牌转换的关键因素是什么？现在的销售行为到达分化并获取燕京啤酒消费群的目标了吗？

这些问题必须通过专业系统的调研及市场销售终端的追踪走访予以明确，以指导整个销售战役的执行全过程。

今天的销售已经不是简单的执行回款或铺货等行为，而是企业营销体系与品牌设计最终成果的风向标，企业品牌设计的精髓必须在销售执行中得到贯彻与体现。为了准确地达成品牌战役的战略目标，目标消费群必须成为所有销售行为及传播动作攻击的核心，只有始终聚焦在目标消费群身上，品牌销售战的战略目标才有可能实现，销售推广的费用及时间才能缩短。

战略性战术问题之三：产品组合策略必须支持渠道渗透目标。

青岛啤酒北京战役的另一个战略目标：渠道渗透与网络建设能否达成呢？

要维持一支服务到终端的深度协销队伍，还要有足够的产品销售利润维持分销商及渠道各环节的销售积极性，加上各种促销推广费用，单靠一个低价低利润产品是无法支撑的。

青岛啤酒将如何维持分销商及终端网点的销售积极性呢？低端产品的正常销售利润如果与燕京啤酒主流产品相比没有优势，就需要加大对分销商的奖励力度，持续保证深度协销人员对终端的服务质量与频率，以维持渠道终端的销售热情，不致出现渠道断流局面。

上述方法只是“正合”之道，真正赢得这场战役还必须选择合适的战机“出奇”制胜。

青岛啤酒从1999年起在广东的外围，如口味较重的粤东市场投放500L“超爽”（青岛原产），然后在深圳厂投产后逐步降低了物流成本；在珠三角地区，避开珠江、生力两强把持的广州市场，直接用青岛“纯生”在深圳向占有率90%的金威正面进攻，一举突破；二三级市场用“山水”淡爽系列冲锋陷阵，快速渗透华南市场与渠道；短短三年，华南事业部扩张到60万吨的销售规模。青岛啤酒在西安从投放“汉斯2000”开始，也基本上用三年时间一举完成对西北市场的整合。

这些成功战例都证明，必须有尖刀产品在合适的市场合适的时间用合适的方式，才可以取得品牌销售战的全胜。

综上所述，青岛啤酒进京是大势所趋，平分北京江山只是时间的问题。然而2005年开始的这场品牌销售战，必须对上述战略性战术关键点始终保持清醒的认识，才可以最快、最经济地达成战略目标。

七、中国啤酒品牌广告策略本体论

品牌成为未来啤酒企业生存的“防火墙”

对于任何一个啤酒品牌而言，广告策略都是不可或缺的。在快速消费品领域，啤酒品牌的建立对广告（策略及其传播）的依赖度远高于普通休闲食品，如糖果、小食品等，其原因在于啤酒比上述任何一类产品更具“口感嗜好性”——这种嗜好的品类特性加上啤酒的“高流转性”共同构成啤酒的所谓“品牌忠诚度”。啤酒广告之策略及传播当量（媒介投放量）都是为了建立、维持、强化这一消费倾向。

基于上述观点，本书以真正依靠广告策略建立消费者偏好的啤酒品牌为分析对象，而对那些主要是以“贿赂消费者形式”攫取短期市场份额的辅助性广告策略不做分析，因此，本书应该准确地定义为探讨在中国现实的啤酒品牌版图上，通过广告策略建立啤酒品牌之路径的思考。

必须说明的是，正确甚至优秀的广告策略不是现阶段实现啤酒销售“畅销”（能够快速实现大规模销售）的关键因素，价格、渠道、促销（包括通路促销与贿赂消费者促销）、资源（如对终端的垄断——“买店”）等都可以制造畅销的局面，但要想“长销”（持续地、较长周期内的畅销），尤其是“高价地销”（保持价盘稳定地长销），没有品牌的建设，仅依靠上面提到的非品牌性营销要素是不能或难以实现的。

中国啤酒企业是什么样的状况呢？

（1）大多数的啤酒企业只看到“广告”却漠视“策略”：这类企业要么以自吹自擂式口号去“教训”消费者（还拿出脑白金案例作为佐证），要么请明星做代言人了事，这样的广告在度过“知名度”的界限后就基本属于无效传播。

（2）少数企业有了策略思想却总是变化不定：一会儿是品质诉求、从水源到原料到工艺无所不包，一会儿是功能利益，再一会儿又变成情感诉求。这种策略的频繁变化其实反映了策略的不精准——策略不精准导致广告运动缺乏销售拉动力，所以才会出现诉求点的频繁更换的现象。

由这个现象也可以折射出中国啤酒市场的格局状况：就本土啤酒企业来看，既没有全国性的啤酒产品，也没有全国性的啤酒品牌，目前的规模门槛更多的是资源性门槛，而不是消费者层面的品牌门槛。品牌资产做到极致的企业，如可口可乐敢于自豪地宣称：即使可口可乐所有的工厂在一夜之间化为灰烬，可口可乐凭借品牌的力量也可以东山再起。

所以，让我们对品牌形成一个认识：企业之所以要去花费重金塑造品牌，根本目的是建立不可替代的企业竞争优势——品牌资产对产品价值与企业价值的保障作用。

如果说非品牌营销要素在短期市场竞争中的作用而使快速消费品企业迷失了自己的存在之根本——消费者选择的至上性，那么，任何一个寻求永续经营的企业都必须注重品牌资产的建设。在未来的市场里，抗拒大资本、大资源、高强度市场攻击的保护层只有品牌，尤其在啤酒这样一个已经被外资逐步控制大局的产业环境里。

在中国啤酒企业的区域布局版图上，品牌策略的建立才具有现实的平台，过往谈论中国啤酒的品牌策略与广告策略均很少立足于这个基本现实，因而可以看到太多企业在普遍的品牌理论指导下在进行无效乃至负效营销，导致巨大的甚至惊人的资源浪费。

因此，本书观点是建立在对中国啤酒格局及未来路径之上的啤酒品牌广告观，我们称之为啤酒品牌广告策略本体论。

中国啤酒品牌广告策略的限制因素

探讨中国啤酒企业的广告策略，就不得不对中国啤酒品牌的限制性因素做一个扫描。从建立品牌及相关的广告策略角度看，对于啤酒品牌而言，重要的因素是两个指标：名称的特性与品牌的市场渗透度。

中国的大多数啤酒品牌是因地方而得名，所以很多企业并不愿意承认品牌的基本特性：名称本身作为一个历史形成的词语所具备的含义，而总希望可以脱离品牌名称本身的历史含义对品牌进行外向“赋值”。定位论的作者阿尔·里斯对于品牌名称的重要性一贯强调，在其著作《品牌之源》里甚至说道：“优秀的营销规划的核心就是起一个出色的名字。”啤酒本身又具有很强的地方特性，因此，啤酒品牌名称区域性的强弱对于啤酒品牌的塑造是个不容忽视的重要因素。

从市场渗透度来说，体现品牌覆盖面的广度与深度，覆盖面越广则品牌的通用性越高，覆盖面越窄则品牌的细分性越高，覆盖面之广度体现品牌的大小，覆盖面之宽度体现品牌的专属性。是成为大众通用品牌还是成为小众细分品牌、是成为广域（全国性）品牌还是窄域（地方或区域性）品牌，对于品牌建立来说同样是重要而关键的因素。

如图1-6所示，中国啤酒按照品牌表现层面的两个指标：品牌（名称）的地域性与市场渗透度两大象限可以分为五大类品牌群：

（1）高渗透度、低地域性（第一象限Ⅰ）：如雪花、百威、喜力、蓝带等，这，类品牌由于在品牌名称上没有区域印记，且已经基本实现全国市场的渗透，已经或正在向全国性品牌稳步迈进。

（2）高渗透度、高地域性（第二象限Ⅱ）：如青岛、燕京、珠江、山城、哈尔滨、金星、金威等，这个阵营里有两个规模在第一军团的企业（青岛、燕京），以及汲汲于进行全国扩张的企业（珠江、山城、哈尔滨），是最希望将品牌推进到第一象限顶端的品牌，虽然已经有很高的市场渗透度，却始终被品牌的区域印记所困扰。

（3）低渗透度、高地域性（第三象限Ⅲ）：如金陵、趵突泉、西湖、漓泉、大理、雪津、力波、三得利等，这个象限里的中国啤酒企业最多也最杂。这些品牌并不致力于扩散品牌影响，而是将品牌与地方特色进行深度挂接，甚至刻裔烙上地方印记，如金陵啤酒的“纯南京味”、大理啤酒的“风花雪月”、力波的“喜欢上海的理由”等。上面列出的还仅限于区域强势品牌，众多地方小品牌都没有列入，这些品牌是中国啤酒市场里真正的地域性品牌。

（4）低渗透度、低地域性（第四象限Ⅳ）：外资的麒麟、朝日、银子弹、太阳啤、科罗拉，国产的零点、本色、金士佰等。这一象限的品牌主要是大啤酒企业开发的渠道性细分品牌，品牌名称都是为了激发一部分细分消费群的特殊饮用动机，不强调在小区域市场的渠道全面覆盖，而是追求在广域范围内“等高线”市场及渠道的渗透，如华润的零点、燕京的本色等，以小支酒为主要形态，在夜场里售卖。

（5）而在上述四大象限里还可以分出第五类品牌：如金星、金威、雪津等品牌，这些企业虽然属于区域销售的品牌，但已经越过规模化的基本门槛，品牌的地域特性并不明显。在企业企图心的驱使下可以快速地实现全国性的产能布局，进而向全国性品牌迈进。

我们所谓的啤酒品牌广告策略的限制性因素正是基于各企业在上述品牌地图中的位置与企图心方向。位置决定思想，但企图心可以改变思想，思想改变了，位置就有可能发生改变。

如三得利、力波、生力与雪津、金威的位置大体相同，但前者的品牌企图更偏向于往区域强势方向（第二象限）发展，而后者的品牌企图则呈现向高渗透度乃至全国性品牌的方向（第一象限）发展。作为中国啤酒企业的一个特殊类型的金星啤酒，虽处于全国性品牌的方向发展比较有利的位置（品牌的地域性弱且规模形成），但市场渗透度的不足仍将是品牌发展的障碍。

从中国啤酒品牌地形图里可以看到，有两大趋势性品牌运动方向：

（1）由第三象限向第二象限、第二象限向第一象限的品牌运动趋势，也就是由地方品牌发展为区域强势品牌，再由区域强势品牌发展为全国性强势品牌的进化路径（当然也存在由第三象限直接向第一象限运动的可能性，如金星啤酒等）。

（2）向第二、第四象限顶端运动的趋势，也就是成为区域王者或细分（特色）领袖的路径。

因此，中国啤酒品牌的策略路径可以分为三个方向：全国性品牌路径、区域王者路径、特色化路径，除此之外皆为方向模糊之策略，注定不会有好结果。

啤酒品牌广告策略之路径

所谓的广告策略主要包括三个内容：对谁说（目标消费群）、说什么（品牌核心价值）、怎么说（表现与媒体）。目标消费群与品牌企图决定了品牌的核心价值定位，最终都以风格化的形式落实于表现系统（品牌口号、销售话述、调性与风格）。媒体策略不是本书探讨的内容，在此主要谈一下广告策略的其他内容。

我们可以看到，表现系统的各部分是呈现品牌的形式部分，而我们认为，此部分内容在一定意义上比前两个内容更加重要。也就是对于品牌而言，形式（纯粹品牌要素）的重要性胜过语言推理叙述的内容（定位逻辑）。

纯粹品牌之所以成为广告策略的核心内容是因为以下理由：

（1）品牌的作用机理：品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”（Reason），而是消费者在任何时候都能在“脑海”里不由自主地浮现出的清晰的一个名称，以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式的东西就是我们所认为的“纯粹品牌”。

（2）购买实态：消费者不是在完全信息对称的情况下进行理性的购买判断，对于“浅涉商品”而言，消费者往往只是在购买一种感觉。同时现在的消费者在购物时越来越多地寻求“释放情绪的快感”，而不是机械的简单需求的满足。

啤酒广告策略的路径是两个方向：规避风险的“保健动因”与获得满足的“升华动因”。大品牌则可以将两种动因合而为一。由此，我们得出啤酒广告策略的核心元素：

●在产品层面，广告策略必须反映出啤酒的特性与特色。

●在消费者层面，广告策略将购买者或饮用者的实际感受得以呈现。

●在品牌层面，广告策略可以激发大众对品牌的自然的、积极的联想。

目前的多数啤酒品牌由于不具备产品品类上的独特性，在品牌诉求上主要走后两条路线。如雪津啤酒定位于“真情的味道”，表现男人与女人共饮的现代生活趣味，采用明星代言的品牌（如金星、青岛原生、惠泉）则通过明星的资源来建立自己品牌的积极联想（大多数不够自然）；珠江纯生的广告诉求长期局限于“钓鱼台特供啤酒”来诉求品质，而忽视第三个层面（联想）的挖掘，实际上丧失了建立独特、强势、全国性品牌的大好时机；现在的雪花啤酒从前期的第二层面（爽快到底）一跃而上到第三层面（畅享成长），忽视在第一层面（产品个性）的表现，其实是脱离了品牌拉力而依靠通路与消费者贿赂来促进销售。

大啤酒品牌的广告更是呈现奇怪的策略钝化：青岛啤酒从历史、国际化、品质至尊、激情梦想等多个角度进行诉求，想法太多只会造成消费者印象模糊；燕京专注于表现啤酒饮用的畅快感受，与品牌及产品的挂接性都比较弱，只能变成一种区域有效的广告策略，很难对全国性品牌推广起作用。

还有大量的品牌不约而同地诉求“水质”——漓泉、趵突泉、西湖、三得利、力波、蓝带，或是“地方性”——哈尔滨、山城、烟台、南昌、金陵等，这些都是局限于一方土地，无法走向全国的广告策略。

综合上面对中国啤酒各品牌广告诉求的扫描，可以明确地看到很少企业对啤酒品牌与广告策略进行“本体论”式思考，我们这里的本体指：

●中国啤酒品牌地形图中所显示的“位置”的本体特性。

●啤酒广告策略三个核心层面在品牌构造中的本体作用。

中国本土啤酒能否诞生如美国的百威、米勒，日本的朝日、麒麟之类的全国性大品牌，还是在外资并购中成为第二个日化行业（宝洁、高露洁、联合利华三家分晋的格局）？

啤酒消费的价格门槛在一二线（省会及经济特区以上）城市已经全面被打破，一二线城市啤酒市场已经成为啤酒品牌的“演武场”（消费能力与意愿均可以支持高溢价），主流（本土或地方品牌）与传统高档（百威、喜力等）品牌在价格上的差别已经越来越不构成消费选择的关键因素。主流与细分、大众与高档的界线在模糊，有时甚至只是渠道的分别，统一的全国性大众品牌将有望诞生。在这种背景下，有志成为全国性品牌的企业必须认真思考其品牌策略：从现在青岛、燕京、雪花三大产品品牌的实际策略来看，与建立强势全国品牌的策略方向并没有完全一致。

在中国建立全国性啤酒品牌必须遵循啤酒品牌的本体论路径：

●地方性的品牌名称必须有通用性的品牌诉求，通用性的品牌名称必须有个性化的产品，这个矛盾必须解决。

●品牌核心价值、产品核心卖点（USP）必须与消费者价值保持一体贯通，三者之间的不匹配必然造成品牌深度与广度的欠缺，从而不利于品牌资产的积累。

本土啤酒企业需要认真研究一下中国啤酒品牌广告策略建立的本体论思想，在上述本体论的基础上，中国啤酒的品牌与广告策略才会产生真正的精确促销之效果。我们可以期待，全国性的大品牌在上述本体论思想的指引下诞生。