第9章 小公司用能人，大公司用人才

要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。然而公司有大有小，根据具体情况，小公司用能人，大公司用人才，是老板的正确选择。

1.一切竞争都是人才的较量

市场竞争归根结底还是人才的竞争。一个公司在资金不占优势的情况下能够做起来，主要得益于人才。

（1）对干部充分授权。让最了解情况的人有决策权，鼓舞他们的热情与积极性。干部有权力，得到尊重，干得心情也会更舒畅，凝聚力也高，工作效率也会提高。

（2）多引进战术人才，少引进战略人才。一个公司制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。须知，制定战略是董事长的事。

（3）慎用空降部队。每个公司都有自己特点，有自己独特文化。在其他的公司里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了环境，就不一定是人才。

【做大做强之道】建立团队是一个庞大的系统工程，是公司稳健发展，以及发展壮大的根基。

2.有钱比不过“有人”

创业、办公司不是引“无源之水”，栽“无本之木”。老板取得成功必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。在各种要素中，打造一支有战斗力的团队是重中之重。为此，招聘、培育公司发展所需的人才，是上上策。

金夫人集团成立之初，只有19名员工，目前已经发展为上千人的公司。集团总裁周生俊说过这样一句话：“‘金夫人’一直认为培育员工比赚钱更重要，‘金夫人’不仅仅是一个企业，更是一个学习型的团队，‘金夫人’将为每一位忠实于‘幸福事业’的员工搭建适合自己发展的平台。”

在此，须牢记比尔·盖茨的一句话：“没有好的人才，就没有企业的未来。精挑细选才能找到合适的人才，才能为企业发展储备足够的优秀人才。”

【做大做强之道】个人智慧和精力是有限的，把生意做大、把公司搞活，必须借助专业人才的力量。经营者要在人力资源管理上花费更多的时间，为组织发展寻找合适、优秀的人才。

3.借猎头公司找到人才

选拔基层岗位员工比较容易，找到高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员等各种优秀人才，会比较吃力。这就需要借助猎头公司的力量。

（1）能人不容易找到。

社会中苦苦寻求工作机会的人往往能力一般，专业经验也不到位。而具有较好的能力和经验背景的人，通常有一份稳定的工作，发展前景良好，所以不会关注外界招聘活动，我们也就无法找到这些能人了。

（2）猎头是牵线搭桥的好帮手。

猎头是推销和猎取高级人才的一条有效途径。在国外，高级人才跳槽完全靠猎头，否则雇主很难相信应聘者自述的实力。它为当今的高级人才市场向产业化、社会化方面发展做出了有益的探索。

（3）发挥猎头公司的价值。

IBM公司曾在发展中处于低谷阶段，由于猎头公司为其请到了郭士纳先生任其总裁，而使公司获得了长足发展。猎头公司也因此得到该企业300万美元的回报，佣金高得令人咋舌。

【做大做强之道】猎头公司能够为老板提供行业能手，同时也可能从你这里挖墙脚，因此需正反两面来看。

4.阶段性用人策略

在马云的带领下，阿里巴巴从一个小公司成长为一家国际化企业，其制胜之道离不开“阶段性用人策略”。

早年，阿里巴巴没有成形的价值观，而是口口相传的师徒制，缺乏统一的组织文化，这制约着公司进一步发展壮大。2001年，有过15年GE工作经验的关明生入职，完成了阿里巴巴整个价值观体系建设的历史使命。

2006年，职业老板卫哲从百安居加盟阿里巴巴B2B公司。在此后四年多的时间里，卫哲完成了带领B2B上市、高层换血、国外业务布局的使命，让阿里巴巴成为一家真正的国际化企业，基本实现了当时任命的初衷。

原阿里巴巴软件市场总监王冠雄说：“我最看重的是马云阶段性的用人观。”在一个阶段，用一个人去完成一项任务，这是马云用人的最大优点和高明之处。

【做大做强之道】公司从小到大，由弱到强，是一个不断成长、调整、完善的过程。与之对应，公司的用人策略也应该与时俱进、随需而变。并且，公司规模固定以后，老板还要根据自身特点采用适宜的用人模式。

5.初始期：师父带徒弟模式

在初始期，公司的成长主要依赖于创始人（老板），普通员工的重要性表现得不是很突出。因此，老板必须投入大量的时间和精力，带领员工跟随公司成长。

（1）选聘忠诚型的人。

公司初创阶段，规模小，资金少，经不起人才反复替换，所以最需要选聘忠诚型的人，跟随老板一起创业。

（2）扮演好教练的角色。

这一时期，老板既是决策人，也是干活的人，而且比员工要懂得多，干得多。老板要像教练一样在工作中带新人，教导他们如何做事，怎么样把握细节。

（3）描绘公司愿景。

公司的未来还不明朗，怎么样留住人才呢？老板应该是一个布道者，为大家描绘公司未来的美好前途，用愿景吸引人、留住人。

【做大做强之道】师父带徒弟的用人模式有许多优点，老板可以手把手地带出新人，把他们培养成自己的左膀右臂，并且在工作中容易建立起深厚的感情。

6.成长期：人才“解渴”模式

在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。聘请专业咨询公司进行组织结构设计，建立人力资源管理体系，都是老板应该着重考虑的问题。

（1）建立管理制度。

制度是什么？它是公司一系列成文或不成文的规则。随着公司规模扩大，用人也会倍增。这时候，必须建立招聘制度、考核制度、薪酬制度，对人才进行统一管理。

（2）做好监督检查工作。

有了制度还不够，老板必须监管到位，防止出现漏洞。须知，失去对制度执行的监管，公司就会有失控的危险。

（3）聘用有才能的人。

公司快速成长，迫切需要有才能、独当一面的人。这时候，老板可以聘请猎头公司，或者举办大型招聘会，让优秀人才加入进来。

【做大做强之道】顺利度过成长期的阵痛，需要老板在人才管理制度上形成规范，并多方招揽人才，让有才华的人尽情施展本领。

7.成熟期：资源整合模式

进入成熟期以后，公司在计划、组织、管理开发和控制系统等方面已经比较完善，但是庞大的规模和增长速度下降常常会造成激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及并购后员工间的文化冲突等问题。

（1）实施精细化管理。

进入成熟运行阶段，公司必须在营销、节约、库存、物流等各个环节实施精细化管理，整合自身资源，从而适应激烈市场竞争的考验。

（2）创造性地使用人才。

兵无常势，水无常形。用人也像流动无常的水一样，没有固定不变的模式，创造性地使用人才要学会变通，随机而变，以变应变，以变制变。

（3）鼓励创新。

鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更积极努力地工作。

【做大做强之道】公司走向成熟的时候，其用人策略也必须走向成熟，必须深入挖掘人才潜能，最大程度上实现团队的优势。

8.能人是小公司生存法宝

中关村曾流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个著名企业”的故事。1984年11月，中科院计算机所决定投资20万元，成立一家计算机公司，这就是联想的前身。当时，王树和、柳传志、张祖祥从所里带出了11个人，拉开了创业的序幕。

虽然身边都是技术人员，但是公司明显缺乏技术过硬的能人。于是，几个领导人一商量，经过多番讨教，请来倪光南任技术带头人，开发出联想式汉字系统（汉卡）。这一具有市场潜力的拳头产品填补了当时的市场空白，更为后来的联想提供了过硬、独到的技术支持。

后来，倪光南出任公司总工程师，主持开发了联想系列微机，确立了公司的主营业务。可以说，正是倪光南这位技术过硬的能人成就了联想，奠定了日后发展的基础。

可以说，能人在很大程度上决定了小公司的命运，在关键时刻左右着团队的生死。老板找到公司发展所需的能人，并委以重任，会迎来成长、发展的良机。

【做大做强之道】几个真正出色的能人，抵得上1000个普通的员工。这绝不是耸人听闻，而是无数商业实践证明的真理。

9.人才是大公司制胜之本

精英人才是“具有超出常人之上的自我资源的人”，他们“干一流的事业”、“珍惜有限的机会”、“追求卓越”、“比别人干得更好”……大公司需要各级各类人才配合，把伟大的商业战略付诸实践。

19世纪初，福特公司的一台电机发生故障，检查了好长时间，都不知道毛病出在哪儿。后来，连公司这方面的行家都出面了，仍然一无所获。

无奈之下，公司不得不请来了德国著名的科学家——斯坦门茨。只见他在电机旁仔细观察，不停地计算。最后，他在马达上画了一条线，然后对福特公司的人说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。”

奇迹发生了，电机开始重新运转。接着，斯坦门茨要价1万美元，经理不禁愕然了。填写材料费用单的时候，斯坦门茨是这样写的：“画一条线，1美元；知道在什么地方画线，9999美元。”

画一条线，太简单了，但是知道画在什么地方，就大有学问了。这集中体现了人才的价值：只有专业，才能成就卓越。

【做大做强之道】个层面的优秀人才。大公司立于不败之地，必须吸纳各

10.中层干部决定战略成败

中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。从某种意义上说，中层干部决定了战略实施的成败。

（1）处于承上启下的位置。

中层干部上有院级领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。

（2）处于执行层的位置。

一个单位领导班子做出的决策，最终能否产生预期的效果，与广大中层干部如何执行、怎样实施有着很大的关系。

（3）处于中坚力量的位置。

中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个公司的业务骨干、中坚力量，代表着一个公司干部队伍的整体素质和对外形象。

（4）处于参谋助手的位置。

中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。

【做大做强之道】在战略实施过程中，老板要做好中层干部的思想工作，依靠他们打开局面。

11.善用能人者属大能

大到一个国家，小到一个企业，在早期创业阶段都有几个关键人物发挥着决定性的作用。对领导者来说，让这些能人担负重任，充分发挥他们的聪明才智，是最大的能耐。

（1）领导者是带头人，而不是干活的人。

“领导”是带领、引导部下做事的人，其职责是给大家指明方向、提供平台，而不应该处理具体的、复杂的事务。为此，领导者要善用能人独当一面，自己掌控大局即可。

（2）领导者不能嫉贤妒能，而要虚心请教。

善用能人，首先要尊重、信任能人。很难想象，一个嫉贤妒能的领导者会有大的作为。历史上，袁绍刚愎自用，一败涂地；刘备三顾茅庐，请贤能的诸葛亮辅佐，最后三分天下。这就是最好的证明。

【做大做强之道】小公司，小老板，对能人的渴求最强烈。问题是，你是否善用能人。也许有很多人愿意为你效力，但是你要做到尽人之才，才能在激烈的市场竞争中活下来、挣到钱。

12.用二流的人比用错人还糟

微软为什么获得了高速成长，关键在于人才。比尔·盖茨的用人守则是，用一个二流的人比用错人还糟。所以，老板在用人上应坚持用一流人才，做到宁缺毋滥。

（1）用人宁缺毋滥。

一个二流的员工一旦在公司里占到一个位子，就很难把他解雇，以改用别的一流人才。因此，为了避免这种麻烦，老板从创业之初就始终坚持一点：公司雇佣的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需的人数。为此，要用最聪明的人，哪怕暂时人才缺乏也无所谓。

（2）严格控制员工规模。

公司做大了，许多老板会疯狂扩展员工人数，应对业务扩张带来的人力资源紧张。但是，人多了，不但难以管理，而且把关不到位，容易降低团队的素质。所以，要在员工人数上控制得非常紧。

【做大做强之道】优秀员工暂时无法进入工作状态，这不是大问题，但如果使用二流的人才，工作表现勉勉强强，那麻烦就真的大了。

13.培养“鲇鱼”式人物

“鲇鱼式”的人物，会使整个团队焕发竞争气氛，充满生机与活力。他们多是具有创造性的个体，在工作中表现为以下特征：

（1）冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横溢的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以也会表现出无法自控，不安与焦躁。

（2）冒险性：强烈的欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力，即创造力。

（3）自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相对应的是他们承认自我、并容纳自我，热情而不失幽默感。

（4）独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。

（5）持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力。在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中，具有坚强的意志力。

【做大做强之道】“鲇鱼式”人物富于创造力，能够提供竞争的氛围，因此是公司发展需要的人才。

14.选好副手让你如虎添翼

做老板，要面对复杂的经营管理、应对各种难题和挑战。给自己配备合适的副手，不但能得到好的参谋，还能放心地让他们做好监督、执行，让自己在决策上投入更多精力。一般来说，有四种人适合做副手：

（1）补充型人才。

补充型人才最适于作领导副手。这类人才具有领导所不能的长处，在团队中能以己补领导之短，强化集体优势。

（2）通才型人才。

该类人才知识面广，基础深厚，善于集思广益，出奇制胜，善于站在战略高度深谋远虑，从而成为老板的最佳参谋。

（3）精细型人才。

做事精细的人注重细节，考虑问题比较周全，因此能够照顾到主管领导考虑不周全的地方。

（4）竞争型人才。

这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢于为天下先”的魅力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。

【做大做强之道】老板选择副手时，首先必须明确所选拔的对象不仅仅是自己的助手，更是决策集体中的一员。

15.使用将才的五个标准

公司在拓展业务的发展阶段，最需要独当一面的将才。那么，称职的将才有哪些标准呢？

（1）诚、明、勤、诚，让人信服，确保团队具备应有的凝聚力。明，分清是非，办事公道，让人各安其位。勤，兢兢业业，认真及时处理各项事务。

（2）有勇往直前的精神。能够以身作则，全身心地投入工作，敢于冲锋陷阵，引导下属越挫越勇，直到胜利时刻的来临。

（3）忠义血性。将才有不同的类别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着。但无论哪种情况，如果没有起码的忠肝义胆、血气良心，最终都无法让人信赖、依靠。

（4）不逐名利。为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人欲望，稍有不顺心就会怨气冲天，即使再有才能也会影响整个团队的战斗力，最后因内讧而倒下。

【做大做强之道】帅才必须要有运筹帷幄的本领，而将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与基层执行者之间承上启下的桥梁。