第5章 经营问答二：企业如何加强采购，改变低收益的现状

⊙问题

在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业；要改变低收益的现状该怎么办才好；在利润率很低的状况下，采用授权连锁经营的方式扩大事业，应该怎么思考；请教提高利润率的方法。

□塾生问

提问背景

在过去的塾长例会上，虽然时间不长，我曾经请教过塾长，向塾长介绍了我们经营的百元（各种商品单价均为100日元）商店的情况。塾长告诫我说：“只有2%的利润那就太危险了。”

我们这种行业的诉求是低价格，而不追求高附加价值。正因为如此，塾长的告诫给了我一种强烈的刺激。在四五年前，酒类廉价商店一时非常兴旺，但现在都陷入了绝境，其中连大企业都在苦苦挣扎。因此，对于塾长所说“低收益太危险”的这种警告，我有深刻的感受。

为此，我的提问就围绕下述问题：在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业？要改变低收益的现状该怎么办才好？

我们公司创立于1869年（明治二年），当时只是一家砂糖店。1948年才成为食品商店并且法人化。1992年我辞去原来的工作回到老家，将公司更改为现在这个名称。本公司经营拉面、罐头、调味品等，属于食品批发商。从1992年12月开始，公司设立一个部门，经营便利店，商品价格一律定为100日元。

本公司整体的年销售额在1997年9月这一期，也就是便利店开张五年时，总共92900万日元。百元便利店采用授权连锁经营的方式展开，因为价格设定都只有100日元，所以整个总部的利润率处于难以提升的状态。

在这里，我说明一下创办百元便利店的经过。在六年前我大学毕业后在一家食品商社工作，担任对超市的营销，干了五年。1992年我的老家所在的商店街公布了一项再开发计划。父亲动员我说：“为了鼓励商店街的再开发，通产省提供了优惠政策，贷款无须支付利息，还贷可从五年后开始，15年还清。我们可以在这么有利的融资条件下参与再开发事业。这件事想交给你来办。”这样，我就决定回来继承家业，于是从商社退职进入了本公司。

在与商店街开发负责人讨论的过程中，因为我做过针对食品超市的营销工作，他就向我提出要求：“能不能在商店街开一家超市或便利店，成为商店街的核心，以招揽客人。”但是我们这条商店街因为有拱顶，汽车进不来。另外，到晚7：00，各店铺的卷帘门都会拉下，再没有行人，成了幽灵街。因为旁边没有停车场，车子来去不方便，所以不宜开便利店或超市。那么，有什么独特的吸引客人的方法呢？我认真地思考。

以前我去美国旅行时，见过一美元商店。一瓶葡萄酒一美元；罐装饮料六罐一美元。价格之低在日本难以想象。但在美国却相当普遍。在日本，超市门口有时也搞廉价甩卖，商品价格一律为100日元。在甩卖时，客人大多不进到超市里面，但超市门口却热闹异常。因此我想到，如果开便利店，那就开所有商品都为100日元的廉价店，这样不仅自家的便利店能吸引客人，而且郊外现有的普通的便利店也可以利用起来。因此，我考虑要办百元商店。

另外，我们公司做食品批发，客户中有不少小的食品店和小超市，由于近年来郊外大型购物中心的兴起，这些小商店经营都陷入了困境。如果这些商店都改变商业模式，都改成百元商店，就可以避免与购物中心竞争，就能生存下去，因此我考虑创办百元连锁店。

老家的商店街比想象的更加乏力，商业模式的转换也没有很快见效，但是因为报纸、电视台经常报道我们商店，现在从九州到关东，我们的连锁店已经扩大到50家。

业绩的发展变化

下面说明一下业绩的变迁。

销售额随着店铺扩大顺利提升，在利润方面，销售利润率一直很低，但去年终于盈利。去年之前，因为百元便利店与总部批发部门在管理会计上没有分开，所以分部门的收支情况不明确。

如果只看百元连锁店的销售额，那么，同上一年相比，1994年是163%，1995年是166%，1996年是132%，1997年是143%，到今年（1998年）6月是154%，到今年决算月的9月可以达到200%。

百元连锁店的收入结构是这样的，我们给加盟店的批发价平均是百元卖价的75%。这75%中包含了进货成本、总部经费、人工费、运输费等。就是说加盟店可得25%。具体数字没有掌握，但加盟店因为转变了经营方式，比较过去有所好转，已能确保利润。总部利润率现阶段为2%，总算盈利了。

另外，向各加盟店收取的专营费，一般来说是收取加盟店利润或销售额的百分之几，但我们不这样做，鉴于设立这一部门的初衷，我们只向加盟店收取每个月5万日元的固定费用。这5万日元中，包括了使用我们公司百元商店牌子的商标使用费。另外，各个店铺要销售各种各样的百元商品，必须从几十家企业进货，这些要采购的商品用传真发到我们总部，由我们总部汇总后一起向企业订货，一起进货。这个订货采购的服务费，也包括在这5万日元中。还有，因为所有商品都由总部负责送到各店，所以各店的销售额总部都知道，加上各店的店铺租金、人工费总部也都知道，所以月底结算时，各店的损益表，总部也可代为做出，这项服务也包括在这5万日元之内。

每个月固定收取5万日元的专营费，就是说，不会因为各店销售额的提升，专营费也水涨船高。各加盟店只要努力提升自己的销售额，他们的利润就能提高，这样，他们经营的积极性就会提高。

但是，总部的利润率仍然很低。在这种低利润的情况下继续扩大规模行吗？还是要从根本上改变思路呢？我很困惑。

自己思考怎么办

我自己也分析了本公司利润率低的原因，思考了提升利润的方法。

利润率低的原因，首先，为了与超市和购物中心竞争，一开始就是把低价格作为竞争手段。低价格要获高利润当然不可能；以普通超市的普通价格做生意没有吸引力，为此，即使困难也要设定百元这个低价格；同时，设定了百元的卖价，如果总部获利过多，加盟店就难以经营。另外，因为在九州及四国等地都有店，把商品运往全日本各地的物流成本也会增加，这也是影响利润率的因素。

针对以上原因，要提升利润率，可以想到的最简单的方法就是提高给加盟店的进货价格，也就是提高专营费。但是，我创办这项事业，目的就是帮助衰退的零售店和商店街，提高专营费就违背了这一初衷。接着，我考虑降低总部的采购成本。具体要做下述三方面的努力：

第一，“大量采购”。用十吨卡车进货，罐头、饮料等就可以下降1～2日元。不是降商品单价，而是比起小量运输，大量运输可节约运输费，这部分可请厂家降价。

第二，“货款加快支付，借此要求降价”。支付一方加快支付，由此请供方降价。我们同几家供应商进行了交涉。但供应商却说现在资金利息很低，我们的销售额在增加，支付不必加快，降价不可能。

第三，“非常规商品低价采购”。这项工作一直在努力做。

其他。销售额快速增长，但相应的销售管理费用的增长比例严加控制，借以多出一些利润。为了降低销售管理费用和物流成本，首先要选三家以上的运输公司，使用向日本全国各地运货最廉价的运输公司。另外，将商品分类时，按分类编码、商品编码将商品摆放，让钟点工对照商品编码就能出货。即使不用内行，就用钟点工也能出货，这样来削减出货时的人工费用。

还有一个办法，为了提高利润率，不增加加盟店，而增加直营店。不是用批发价，而是用百元直接卖，这样就能取得更多的利润。但是，今后专干直营店，开店速度就会变慢。同时，当初搞连锁的出发点是帮助小卖店和加盟店，重视直营店就违背了这个宗旨。所以只开直营店也不好办。

我自己认为，因以下几项理由，本公司的百元连锁店必须生存发展下去。

第一，激活小商店。比如商店街里的帽子店，过去曾经兴旺过，但现在都成了夕阳行业。如果这类行业都变成百元店，那么这类小商店都可能复活。

第二，百元商店的存在可以搞活商店街。即使地方上几乎已经没有人流的商店街上，一旦我们开店，到我们店来的客人每天都有500多人。有这么多人来到商店街，说明我们的店可能带动商店街兴旺。

第三，可以帮助生产厂家处理库存。生产厂家有供应便利店或超市的常规商品，这类产品都有库存。一家便利店下设六七千家连锁店。如果某天这一常规商品被撤除，因为平时生产厂家为了及时供货往往大量生产，这时候多余的商品就会剩下来变成厂家的库存。这时候我们就可以帮厂家在我们的百元商店以100日元的价格销售。

第四，像现在这样，销售额不断扩展，门店不断增加，员工也会随之增加。换句话说，可以促进就业。

第五，在当地开设了百元商店，商品品种丰富，所有商品都只卖100日元，就能让附近的消费者满意。

因此，我认为，我们的事业不仅是为了追求本公司的利益，而且可以帮助零售店，促进它们的重生。同时，还能帮助生产厂家调节库存。另外，还给消费者带来了利益。所以我们的生意是利他的，是具备大义名分的，我们为此感到自豪。我自己确信，我们这个事业给行业的上游和下游都带来利益。所以在晨会上，我总是强调：“我们公司将来的规划，连锁店要大大超过2000家、3000家。考虑到将来长期的发展，我们现在就要将工作不断合理化。”

在这个过程中，为了我们公司的生存发展，归根到底，要把眼光放在压缩库存的生产厂家身上，通过大量采购达到降低进货价格的目的，也就是彻底贯彻正确的采购方针。其次就是前面讲到的压缩总部经费，只有这个办法了。

对于我们努力所做的种种事情，对于我们的经营方式和内容，请予以指导。

◆塾长答

在薄利条件下扩展授权经营十分危险。要在采购上下大功夫。

回归到思考问题的原点

你父亲为了重振商店街，想利用无息贷款做点事情，动员你回来。我认为这个出发点非常好。你在提问的同时，自己做出了答案。我认为你的答案已经相当全面。做百元商店这个想法非常好。

开头时你谈到：“去美国的一美元商店，看到罐装饮料六罐一美元，难以置信的低价格让你大吃一惊。这就是你思考的出发点。”我也认为，这就是思考问题的出发点，或叫作原点。

现在，你们公司的销售额约10亿日元，采用授权经营的制度，利润率只有2%。我提醒过：“利润率太低，前景不妙。”你自己也感觉到，在薄利条件下，在附加值很低的条件下扩展事业风险不小。并为此烦恼不已。

在你刚才的叙述中，成本结构是这样的：卖价是100日元，你给加盟店的价格是75%，加盟零售店有25%的赚头。总部所得75%当中，采购成本占63%，毛利是12%。就是说，以63%的价格进货，加上12%的毛利，以75%的价格批发给各零售店。另外，12%的毛利中，各类经费要占去约10%，结果只能剩下2%左右的利润。

以63%的价格买进，以75%的价格卖出，这12%的毛利中还要包括运输费等各种费用。我认为这个毛利太低是一大问题。初衷就是决定要做百元廉价店，因为价格低才有可能搞活商店街。如果同现存的便利店价格相同的话，就没有客人愿意光临，所以必须具备有吸引力的商品。为此，即使困难也决定坚持所有商品都只卖100日元，这样就只能压缩总公司的毛利。虽然也想过减少给加盟店的25%的毛利，但这样做，加盟店就难以为继。从加盟店只收取每月五万日元的专营费，让加盟店以25%的毛利维持经营。如果要削减加盟店的毛利，加盟店就无法维持。但现在这样，总公司的毛利就非常之低。事情就是这样。

我认为，给加盟店这种优待是对的。你必须回归原点。当初你开展这项事业的理由是搞活商店街。因为街上的小商店纷纷关门歇业，商店街凋敝萧条，呈现空洞化，你想复兴商店街，这是你的原点之一。这个想法不错。同时，你想到了美国的一美元商店，你看到用那么低的价格居然能买到那么好的商品，你大吃一惊，这就是你搞事业的另一个原点。我认为你应该珍惜这两个原点。

去到你的店里，“啊！这么好的商品只要100日元就能买到！”这种令客人惊叹的商品究竟有多少呢？我认为不多。因为你后来讲到，你们要具备调节生产厂家库存的功能。“生产厂家被超市或便利店撤除的常规商品成了厂家的库存，我们具备调节这种库存的功能。从有利于厂家到有利于零售店，我们的生意是利他的。”你这么强调。我认为这个思路不对。搞活商店街，搞活零售店；看到美国的一美元商店，让人惊异的低价就能买到这么好的产品。回归这两个原点，在日本也能用100日元的低价买到让人惊喜的好商品，你必须开出这样的商店。

一切都从“首先得想”开始

现在的成本结构是：以63%购入以75%卖出，加盟店再加上25%，以100日元销售。我认为必须努力降低这个63%的采购价格。好东西只用100日元销售，进货成本63%应该不算高。这种凭借常识的思考是不行的。

我刚才在回答别的问题时提到，“购买设备要采用擒贼搓绳的方式”，大家都当笑话听。但是，这却是真实的情况。大家认为这根本就是无稽之谈，所以付诸一笑。但是这些把事实当笑话的人都无法成功。

为了说明这个道理，我引用过松下幸之助有关“水库经营”的故事。景气好的时候赚了大把的钱，任意挥霍；一旦景气转坏，就唉声叹气，企业走向衰落。这样的经营可不行。松下在讲演时说道：“景气良好时赚的钱要像水库储水一样储存起来。始终保持一定的水量以利灌溉。必须在萧条时也把企业经营好，这就是水库经营。”就是说：“结论是要造水库，经营企业要有余裕，要留有余地。好的时候好，坏的时候坏，忽上忽下、忽起忽落，这样来经营企业可不行啊！”松下先生这么讲，大家都很佩服，但有人却提出以下的问题：

“其实大家都想经营有余裕。正因为做不到经营有余裕，才来倾听您的指导。但您却只是强调‘经营必须有余裕’。就是说，你说的是必须搞水库式经营，但怎么做才能建起水库，才能让经营有余裕，你却不教我们，我们怎么可能做到经营有余裕呢？”

针对经营必须有余裕这个问题，松下答道：“首先，你得这么去想啊！”对于这个回答，大家认为答非所问，所以哄堂大笑。

“哈哈！松下说到了点子上！”当时我就是这么想的。“必须这么去想啊！不想怎么行！”首先要想：“必须要做出余裕，必须要造水库，必须这么去经营企业！”虽然现在做不到，现在没有余裕，但是必须要做出余裕，必须这样去经营企业。只有这么想的人才能实现有余裕的经营。那些认为松下的话可笑的人，他们肯定做不到。因为大家都嘲笑松下，所以像松下幸之助先生那样的经营谁也实现不了。“果然如此。不想可不行！所以我现在就要这么去想。”这样的人就能成功。

与此相同。100日元的价格，定价时虽然显得勉强。但刚才我说到你们店里“让人吃惊的价廉物美的商品大概没有”时，你的表情好像不以为然。我想，你们店里摆放着比其他商店便宜的常规商品，但获取这些常规商品的成本提得相当高，使采购成本达到了63%。

所以，你要再次体会在美国的感觉，同在美国一样，“这真的只要100日元吗？”要让人喜出望外，要摆出其他任何商店都没有的物美价廉的东西。如果是青花鱼罐头，也许有地方三个100日元，那么我就五个100日元。“真的只要100日元就能买到吗？”必须让大家感到意外，否则就没有魅力。要经营这样的商品，而且进货价要控制在50%，而不是63%。50%实在不行的话，就55%。现在采购价定在63%本来就不是固定不变的。

百元商店这是一个非常好的创意。你说百元商店的加盟连锁店要超过2000家、3000家，这非常好，务必努力去实现。但是，继续眼前薄利的经营状态是不行的。在不降低商品品质的前提下，要尽一切努力，把采购价从63%压缩到50%。

但是运用普通一般的采购方法是行不通的。你刚才讲到“用10吨卡车大量购买，所以请便宜卖给我”。这说起来简单，真要那么做，不但承担不了为生产厂家调节库存的功能，而且自己的库存也会堆积如此，卖不完，造成浪费。一次性购买10吨，每一个便宜1日元、2日元，这样的买卖谁都会干。这种水平的采购不行。如果想把百元商店扩大到2000家、3000家，成为一个优秀的企业，那么就必须去做谁也做不了的事情。

具体的采购方法，我也不知道。但必须要想出别人无法做到的办法。比如，刚过世的某大型电器商店的社长就是一个很有趣的人物。据说，这位社长总是拿着现金去直接采购。而当这位社长一死，那个公司立刻就破产了。所以这家公司的经营诀窍就在采购上，而这个诀窍只有这位社长一个人能掌握。我的用词可能不当，我想他的办法就是用现金杀价。

当然这种做法难以长期持续。但是，就凭采购方法的不同，企业依然能维持。只是按常识办，一次性多买就能便宜，光这种程度不行。我想采购方法很多很多，有时直接上制造厂家去买或许也行得通。

就生产厂家来说，有人认真来买，就会报一个认真的价格。但如果你说“能半价做出来吗？”他们会说“根本不可能，你胡说什么！”但到情况紧迫的时候，厂家会主动提出“半价也行，你能来买吗？”就是说，厂家半价也能做出来。这样的事情层出不穷。

现在具体该怎么做，我也说不清。但我经常强调“钻研创新没有止境”。钻研创新本来没有止境，但一知半解就自以为是，这样的人就难以成功。

采购方法无限多

说来是很久以前的事了。在京都我也讲过上述类似的观点。当时参会的某公司人给我讲了这么一个故事。那是一家制造测试仪器的公司。有一种用彩谱分离的方法分析液体和气体成分的装置，当时这种机械装置极其昂贵，一台要一两千万日元。制造这种测试仪器的技术人员说“我们这里是做精密机械的，所以零部件的价格都很高”。比如输送气体需要气泵，气泵电动机的转速必须稳定，送出的气体的量才能均衡。所以这种气泵要专门定做，一台要花10万日元。所有的东西都要定做，才能保证买到高精度的部品，所以价格下不来。这位技术员认为这是没办法的事。

但是，这种僵化的头脑，是想不出削减成本的方法的。超越常识，千方百计，用心思考，就会想出办法。此话以后过了一两年，一个夏天，这位技术员带了小孩去逛夜市，捞金鱼。他看见后面有卖观赏用的金鱼和热带鱼，以及释放空气的气泵和养鱼用的藻类。当小孩在玩捞金鱼的游戏时，技术员一面观看在水槽中游动的金鱼，一边跟金鱼店的老板半开玩笑地聊了起来。

“‘朴落朴落’放出空气的电动机在哪里啊？”

“电动机不就在这里吗，是塑料电动机，那里接了管子，放出空气来。”

“这个电动机多少钱啊？”

“零售的话300日元”。

“呵！用在鱼缸里的东西，怪不得用便宜货就可以了。”

因为自己花10万日元买电动机，所以就说这是便宜货。但听他这么讲，金鱼店老板就不乐意了，发火说：“这可不是什么便宜货。请你看看这里面的金鱼吧。如果那泵一停，昂贵的龙睛鱼一下子就会死光。所以这泵绝非什么便宜货。”

因为金鱼店老板发了这么大火，技术员感到好奇，就花300日元买了一个回去，拿到自己的研究所一测，发现泵的性能十分优良，很是吃惊。心想“既然金鱼店老板卖300日元，那么制造厂家应该更加便宜”。于是打听，才知道只要100日元。这样测试仪器上就不再使用10万日元的泵，而改用100日元的了。

同样的例子，是有关微波炉的。微波炉靠磁控管这种真空管释放的电磁波加热饭菜。以前，释放高频电磁波的真空管必须用精密陶瓷来做，因此要把金属和陶瓷结合成一体。现在这种产品我们公司仍然占了一大半，但刚开始做的时候，精密陶瓷因为是我们的专业，当然由我们做，但金属部分我们却做不了。这种金属是镍铁合金，将这种部件经冲压后结合到精密陶瓷部件上去。我们到处找生产厂家，“多少钱一个呢？”因为材料是镍铁合金，将它压延以后冲压成型，加工好以后拿回来装在陶瓷部件上。只有特定的厂家才能做，所以一个的价格要好几百日元。

但微波炉厂家却认为价格太高，买不起。开始时买了一些，然后不断压价。客户要求的价格比金属部件的价格还要低，怎么降成本也无法应付。

当时京瓷委托的是一家很有技术实力的企业，在大阪的门真这个地方。那么还有没有其他地方可以低价做呢？经调查我们发现通过大批量冲压制造汽车用金属零部件的厂家，这里可能有戏，“用镍合金做这样的零件，材料由那家做，要加工成这个样子，加工费要多少呢？”我们请教这家工厂。

门真的那家供应厂家，不管我如何压价，他们都坚持“这基本上就是成本价了，再低就无法做了”。当然，他们很认真，拼命努力了。但我新去的那家冲压企业报出了三分之一的价格。

具体的价格我已经记不清了，如果此前的价格是一个300日元，那么这次对方这么报价：“要求这样加工吗？明白了。加工费一个100日元可以吗？”我吃了一惊，如果是真的，我就想说：“那好啊！”但看那人的态度，100日元似乎还是相当高的。比较以前的价格只有三分之一，对于我来说，已经是意料之外的廉价了。但观察对方回应时的口气，感觉还有降价的空间，所以我说：“不！你的报价还是高了。”“那80日元怎么样？”对方又让价了。那么最低可让到多少呢？我心中暗喜。“这么低差不多了吧”，我一边想一边继续交涉，最后价格降到了30日元。

所谓“做饼还要靠饼店”。前面那家要价300日元，是暴利吗？并不是。他们也拼命尽力了，300日元是他们的极限了。但竟有价格可降到30日元的厂家。原因在于这两家批量生产的技术完全不在一个档次上。

有如此巨大的差距，可见采购这项工作并不那么简单。因此，只要下功夫，追究无限的可能性，就会出现各种各样的奇迹。

企业经营不仅会碰到像你现在碰到的采购问题，还会遭遇各种各样的问题。一般来说，凡认为事情就这样了，已到了极限了，那么经营就不会进步了。所以京瓷强调“追求人的无限的可能性”。能力中有无限的可能性，所有事情中都具备可能性，不相信无限的可能性，就无法经营。

你现在的问题是怎样才能实现廉价采购，这里也不存在千篇一律的方法。“这么好的东西100日元就能买到？”如此令人惊喜的东西必须只用50日元就能购进。这里需要能力。

用现金购买；缩短支票支付期限；汇总购买；等等。当然还有送货时如何压缩运输成本。有各种各样的办法。问题是采购这件事情必须由社长你亲自来做。

赚钱在采购

我刚创办企业时，听说在大阪的商人街“船场”这个地方有这么一句话：“销售不妨委托掌柜，采购要老板自己做。”

一般来说，采购也是委托掌柜做的。东京（江户）的生意人大概都把采购委托给掌柜。而实际上利润出于采购而不是销售。

你面临的问题是利润太低。你的疑问是：在这种薄利情况下继续扩大规模行不行？我的回答是不行！照这样下去必然破产，因为利润太低，企业发展需要利润。

但是，为了多获利而提高卖价毫无意义。不仅是你这种场合，一切买卖的原理就是“赚头在采购”，不是从销售获利。所以正如大阪“船场”的商人所言，销售可以委托掌柜，采购得老板自己做。掌柜拨着算盘珠对客人说“这个价如何”，客人说“太贵了”。掌柜再拨算盘“那就这个价吧”。掌柜或伙计就是这么卖货的。但是如果采购价低的话，就能赚钱。

你的情况是，用100日元的低价，销售让客人惊喜的好东西，获得了某种成功。但因为利润太低，不宜再扩大。再扩大就会破产，为避免破产就要停止发展。停止发展未免可惜，所以就想提高卖价。但提高卖价，又有违初衷，丧失原点。所以不改变卖价，必须以100日元销售好商品，为此，必须把全部力气放在采购上。不能在采购上自我设限。

现在你正在矛盾纠结，但盲目的扩展路线肯定走不通。我也无法给你现成的答案。你在美国看到一美元商店曾大吃一惊。走和他们一样的路就行。

成功的例子不胜枚举。比如麦当劳的汉堡正以半价销售，很可能会在市场上成席卷之势。在阳春面卖二三百日元的这个时代，即使奶酪汉堡卖80日元、普通汉堡卖60日元，麦当劳还是照样赚钱。

但这并不是轻易就能做到。在麦当劳，从肉的采购开始，一切的一切都做得很彻底。不限于从美国，而是从世界各地采购，包括如何利用汇率的差异，在采购上做得非常到位。可以想象，麦当劳使用的面包，是使用极其低的成本从面包商处进货。但是，一般的人决不会去同样的面包商那里、以同样的低价格采购，因为他们的先入之见是“不可能那么便宜，那是不可能的”。但是麦当劳却用近乎不可能的价格买卖，而且利润颇丰。

就是说，没有极限，没有止境。这里说“没有止境”，但有人却说“虽说没止境，但是……”，就这样自我设限，限制自己。这个世上本无界限、极限，但人们往往自己设定了界限。

如果你按我今天讲的意见去做，10年后或许就成了一个了不起的大企业。因为这个思路、构想不同寻常。

方便面两三包卖100日元？这不可能！正因为觉得不可能就真的做不到了。但是卖剩的、堆积如山的面条到期只能丢弃。这样的损失都打入了成本，所以才有现在的价格。所以，有废弃可能的面条一包哪怕20日元、10日元卖掉，对厂家也是帮助。

塾生：原本的出发点不是经销打折商品的百元方便店，而是品种丰富、有品牌的便利店的商品以100日元的价格销售。所以同样的商品，如果品牌降格，利润率就高。想放置价格高一点的品牌商品，利润率就会低。

塾长：虽然有利润率这个问题，你们公司年销售额约10亿日元，加盟店要加上25%，所以从零售额算大概一年要达到十二三亿日元。十二三亿日元由50家店铺卖的话，平均一家店一年销售两千五六百万，每月200万日元左右的销售。加盟店一个店铺的面积有多少坪[1]？

塾生：从10坪到50坪。根据对方情况，面积不一样。

塾长：都是小店，夫妻老婆店，家族经营。每月能卖200万日元的话，因为有25%的毛利，就是50万日元，店里的电费、维持管理费以及房租算进去，如果是20万日元的话，能剩下30万日元。夫人和丈夫从早到晚一起努力，一个月有30万日元的现金收入，能做到这个程度，对搞活商店街就是很好的贡献。这比外出打工强。这样的小店如燎原之火迅速发展，如果能做到我刚才说的要点，那就非常有价值。请努力奋斗。

注释：

[1]一坪约为3.3平方米。