第4章 做品牌还是卖货(1)
传统企业的品牌与代理之殇
毕业后我进入了广告业，在这个行业一待就是四年。
记得我在广告公司的第一个老板是我的潮州老乡，留着长头发，常常在办公室哼Eagles的音乐。面试的时候，他问我为什么想要进入广告业，我说在上学的时候很喜欢看《计算机世界》，连床上都铺满了这些书，书里的很多广告非常有创意，而我的激情，早已被期刊上的那些创意点燃了。我想要进入广告业，这个行业太富有激情、太有创意，只有来到这里我才能够永远保持激情，我一定要进入这个行业！
最终，我被录用了。
录用的理由并不是因为我们是老乡的缘故，而是他觉得我非常有激情，这或许是刚刚毕业走出校园的学生们的惯有状态。可是，进入广告公司以后，我却开始变得非常郁闷。作为一名设计师，我所需要熟知的是色彩与线条，以及如何用图像思维去理解品牌的建立过程。对设计师而言，百分之八十的部分都是感性的，也正是这个原因导致了许多从广告公司出来创业做品牌的人，最后并没有获得预期的成功。
为什么会这样？
因为一个品牌除了要有好的色调、好的Logo、好的包装、好的广告语、好的宣传创意等这些感性内容之外，后端的生产、供应链、商品设计、商务谈判等环节同样重要但并没有那么感性。广告人总是习惯了前端的热闹，而往往厌恶或者不太能接受聒噪的后端，其实这些反而才是造就品牌的核心，这种冲突太大了。
那是不是理解了这些就能够建立品牌了呢？
我进入广告业时，接触的第一个产品是当时大学里最流行的痘胶膏，客户希望我们设计出一个更年轻的品牌（其实产品本质没有变，只不过为了拓展更多品类换了品牌和包装而已）。当时在我们眼里，这可是一个与可伶可俐（当时非常火的一个品牌）抗衡的品牌。
先来讲讲我们建立这个品牌的过程。
第一步：市场调研。想要挖掘市场细分空间，首先需要在线下的商场专柜做市场调研，调研的内容主要包括品牌名称、价格、包装、规格、适用人群、购买人群等。这是传统企业建立品牌的第一步。
第二步：寻找品牌的细分空间。品牌细分空间是从消费人群切入的，通过对标分析了解竞争对手的情况后，再根据自身的产品特性来定位。
第三步：目标人群画像。即这些人是谁？他们喜欢什么？记得当时我们通过调研问卷获得人群数据，方式非常传统：1. 在商业街上拦住逛街的人填写问卷；2. 电话调研；3. 约一些客户来公司做访谈调研。
第四步：给品牌起一个可以卖到十亿元规模的名字。当时，我们和客户公司的品牌经理、项目负责人一起在一个小屋里头脑风暴，在暂定了几个觉得不错的名字后提交给这个传统企业的老板来选择。老板是如何选择的呢？这个过程就好像你突然发现自己非常喜欢的一个高端家具品牌背后的老板竟然是一个非常土的暴发户一样。传统企业的决策大部分是根据老板的个人意愿来拍板，而参与的人最终也只能服从老板的意愿。
第五步：品牌形象设计。根据确定的品牌名称设计品牌的Logo、包装、品牌故事等。
在完成了品牌建立的前期工作后，你会发现一个传统品牌的建立在最终落地的时候，前期做的市场调研、人群画像等工作与最后的决策环节关联极少。虽然这听起来是一件非常浪费的事，但这样的事情天天都在发生，过去在发生，未来也会发生。
品牌创立的前期工作完成后，紧接着需要建立渠道，即铺货。可是中国这么大，品牌商不可能完全自己去铺渠道，所以传统的做法便是招代理和加盟，在电视、纸媒等渠道大量投放招商广告、代理加盟广告，在小小的、炒到好几万的、几平方米大的博览会的展位上签代理，实际上今天的微商依旧在做这样的事情。
我们先来说说传统品牌是如何签代理的：一种方式是收取加盟费，但这种方式现在已经比较少了；另一种则是囤货。
第二种做法实际上是品牌在招代理的同时就把货卖出去了，所以也才会出现某品牌宣称自己一场发布会就达成了1亿元的销售额的故事。品牌方制定规则，订购200万元的货可以做一级代理，订100万元可以做二级代理，于是代理用真金白银买走了货，但是这些货真的卖出去了吗？并没有。对于品牌商来说，货其实是卖给了代理而已，货还在代理的手中压着。接着，一级、二级代理只能再召集第三级、第四级代理，一级一级地向下压货，直到压到最后一层代理没有办法再压货时，他们就开始铺货，把货卖出去。
这个时候，一个成本10元的痘胶膏就可能卖到了200元，这就是渠道成本。同样，今天微商的做法也是这样，宣称自己一个月做了几百万的销售额，把自己包装成一个成功案例，但这叫卖货吗？不！这实际上是压货。
当然，一些好的品牌商会帮助代理搭建一些渠道，这样不仅招代理相对会容易一些，与代理之间的稳定性也会更高。此时，品牌商再拿着招代理压货的钱去投放广告，推广自己的品牌，刺激消费者购买，从而继续刺激品牌的渠道，形成一个循环。
这就是传统企业品牌的建立过程，但是这样的做法大多做着做着就做死了，为什么？因为品牌商只知道自己铺了多少货、铺了多少渠道，却根本不知道消费者喜欢什么，不知道货到底卖给谁了。他们没有这些数据，也没有人反馈给品牌商这些数据，所以到最后，传统的品牌商不知道该如何开发新产品了，于是之前根据老板个人喜好拍脑袋的决策便继续延续了下来，走运了就卖好了，不走运就换个品牌名字继续卖，反正这一套流程方法已经很熟了。
但是，在互联网时代这一切都变了，变得太快了。
我们只需要打开淘宝搜索某一品类的销量TOP 20，品牌名称、规格、包装、价格、每个单品的销售量等信息就都展现在我们面前了；调研部分可以找一些网络媒体或是自媒体，设计好一份网络问卷发出去，一天的时间就可以收回来几万份，并且利用系统可以自动生成专业美观的调研报告；为品牌起名字也很便利，建立一个微信群进行征集讨论，让你的用户参与进来；最后，包装设计也可以在网上征集，成本低并且效率非常高。
在互联网时代，一个品牌的建立从前期的调研开始，很多的过程都变快了：原来在线下做调研的周期可能长达2、3个月甚至半年之久，但是在线上半年时间就足以让一个新品牌上市了。并且，很可能在一个品牌还没完全建立好的时候，这个品牌就已经可以在网上预售了。所以在互联网时代出现一个新品牌的速度是远远超过传统时期的，起码在前期是这样，这种变化实际上是缩短了链条和周期，从过去封闭式创建的主导过程逐渐转变为开放的参与式的过程。
所以，传统的很多品牌是做不过网络品牌的，因为没有让消费者参与进来，包括前期的海报设计、包装设计、宣传设计等，都没有和消费者联系起来。后来我发现，我在广告公司做的东西，是在做老板喜欢的东西，在做客户喜欢的东西，却不一定是消费者喜欢的东西。做决策的人并不了解消费者，没有让消费者真正参与到品牌的创建过程中来，所以他们的意见其实就不算是意见，只能按照老板的喜好来决策，因为老板是出钱的人。
于是，淘宝迅速诞生了许多新的网络品牌，比如御泥坊。网络品牌全部是和消费者直接连接的，消费者的年龄、地区、性别、购买频次、需求等都可以及时反馈给品牌商，这对于新产品的开发是非常有帮助的。比如推出一款新的化妆品，可以先在线上做预售，如果口碑好就继续卖，不好就不卖了，很灵活。
这也是为什么我说现在传统代理式的微商是商业的倒退，因为依旧是在延续传统品牌商的那套做法（在移动互联网下诞生的新型的代理模式我在后面的章节会讲到）。传统的代理模式有时候甚至会毁掉一个品牌，真正好的模式实际上是直营，或者叫直销。直销与传销不同，这里说的直销是直接面对消费者，没有中间渠道，所以利润也是最高的，利润高商家自然可以更好地让利给消费者，可以更好地服务消费者。
但服务是有成本的，需要产品的附加值，利润很少的品牌如何带给消费者好的服务呢？所以建立在代理之上的品牌服务相对是非常差的，每一级代理都只赚一点点钱，能省就省，能忽悠就忽悠，甚至很多代理不愿意和消费者对话，何谈服务？
这并不是说做网络品牌就能成功，传统品牌注定失败。任何一个品牌都需要做定位、市场细分、用户调研，只是这些工作转移到网络上以后，消费者变得更有参与感。在品牌的运营过程中，可以不断地接触到消费者，得到消费者的反馈，修正自己的商业模式，修正自己的品牌，让自己的品牌和消费者一起成长。
虽然链条变短了、变快了，但网络品牌同样需要很多投入，也需要时间和周期，也需要经历导入期、发展期、成熟期、衰退期这四个阶段。人们对品牌是有一个认知过程的，从一个品牌的认知、信任到最后产生购买，也是有一个周期的，这个周期不会因为两个人认识就会消失，消费者在购物消费的那一刻会变得理性，这就是人性。
网络卖货思维为何甚嚣尘上
离开广告业后，我在沃尔玛市场部工作了三年，作为零售业的巨头，沃尔玛本身就是一个零售品牌。只不过，这个品牌既不是穿在身上的也不是吃到嘴里的，它不是一件商品，而是一个销售各种品牌商品的零售连锁大卖场，再说得直白一点，沃尔玛其实是一个平台品牌。
影响零售品牌定位的因素主要有两个：一个是它所包含的产品品牌构成因素，另一个则是它在线下开店的位置因素（对于线上的零售品牌来讲，这一点所对应的则是线上的用户层）。
举个例子，很多人在听到王府井百货时下意识地会认为商品很贵，这是因为王府井所包含的产品品牌大多是由奢侈品构成；相反，消费者在听到沃尔玛时就会觉得很便宜，因为沃尔玛是超市，强调低价，因此沃尔玛不可能有Hermès，更不可能去卖LV。
而作为线上零售品牌的代表——天猫，曾经也与LV合作过，但是后来LV撤出了，为什么会这样？这就是由影响零售品牌定位的第二个因素所导致的。
我们都知道，现在的天猫最早是从淘宝演变而来，后来为了提升品牌形象更名为天猫商城，淘宝的发展历程在这里不再过多赘述。天猫显然名字换了，形象提升了，虽然它本身的品牌定位做了调整，但是仍然受到过去淘宝流量的影响，对于一个品牌的形象的更新，是需要投入大量的成本和时间的。
此时我们就能够理解为什么天猫还存在着假货，天猫还需要刷单了；能够理解LV、Hermès这些品牌商当时基于对销量、品牌形象等的综合考虑，不会入驻沃尔玛，也不会入驻天猫；也更能够理解天猫在逐步转型为品牌天猫时得到认可，在2015年能与迪卡侬、Timberland和Lafuma这类国际品牌签署深度合作了。
所以，零售品牌除了品牌招商的影响因素之外，另一个就是位置（消费群体）的维度。当王府井百货的门店开在一个收入水平比较低的居民区附近时，销售额就会很差，这里的消费人群达不到王府井品牌定位的消费能力，同时王府井的品牌形象会因这个区域的消费水平的降低而受到影响，这时候王府井这个零售品牌的定位就与客户群体产生了巨大的冲突。
在线下，零售品牌沃尔玛、王府井、银泰百货等是以“店”的形式来表现的，而当零售品牌在线下你争我抢之际，线上已经诞生了不计其数的网络品牌，包括如凡客诚品、梦芭莎、欧莱诺、麦包包、钻石小鸟等建立独立的B2C进行发展的产品品牌，以及羊皮堂Mr.ing、Justyle、林氏木业、佐卡伊、韩都衣舍、小熊电器等诞生和发展在淘宝平台的产品品牌。
我在2010年与同行交流的时候，大家对于新兴的网络品牌的态度非常有意思，大致持两类观点。
一类人认为这些网络品牌不足为惧，毕竟它们多数诞生在网络环境，这个环境的主流趋势仍然是以价格战为主，并且这些品牌的经营者没有丰富的品牌建立、维护和运营经验，相比传统品牌而言没有厚度和力度。另一类人则认为这些网络品牌创造了新品牌建立的奇迹，因为其创立的时间短，销量却非常大（从当时淘宝商城“双11”的销售数据来看，一天内销量过亿的淘品牌已经超过10家）。
针对第一类观点，这里先举一个当年麦考林进行自有品牌专卖店线下渠道拓展失败的案例。
麦考林一直以来采用以DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。做过DM的朋友应该很了解，其商品拍摄、页面设计、制作印刷到投递的整个成本是非常高的。麦考林现在的DM采用105克铜版纸双面印刷，共计100页，按照每个月300万到500万册的投递量，那么单月成本预计在1000万元左右，分摊至200个左右的单品，每个DM上的单品增加成本为10万元。在这样的成本结构下，麦考林DM业务要想持续赢利，必须降低商品成本，成本的降低导致质量的降低。这样的模式移植到B2C领域是没有问题的，毕竟B2C也是通过漂亮的图片和描述来销售，只是这两种模式移植到线下开专卖店特别是大量是加盟店的形式时，问题就出现了。